泛宏碁家族宏碁、緯創、友達開枝散葉
施振榮旗下大將各擁一片天

近一年來，電子業交棒頗不順利，從郭台銘、林百里、施崇棠到張忠謀，幾乎都﹁掉棒﹂，但從宏集團分出來的宏、緯創及明基友達集團，不僅順利傳承，在營運績效上也繳出傲人成績單。
談到宏集團，絕對不能忽略創辦人施振榮，他對宏集團最大的貢獻，不僅塑造集團正派及務實的企業文化，更重要的是，他樹立了一個無私的典範，順利完成企業交棒與傳承，並讓許多從宏分家出來的企業，版圖可以愈擴愈大，讓泛宏集團成為台灣資訊電子業中一股難以忽視的力量。
其實，宏成名得很早，曾經紅極一時，但也不斷起起落落。二○○○年下半年時，宏集團旗下的宏電、揚智、達)友達前身(全部大幅調降財務數字，股價輪番滑落，網路事業宏網則面臨網通泡沫，全軍覆沒，也讓宏股價大幅崩跌。
施振榮 夢想多點子多
當時，有財經媒體以「施振榮的危『』，集團新事業尚未成形，舊事業已然衰老」的標題，報導宏面臨內外交迫的窘境。施振榮看到這個報導，非但沒有生氣，反而將這個批評化做內部改革的動力，全力推動宏「再再造」。
於是，施振榮很快宣布宏集團的重大轉型，在「要分才會拚，要拚才會贏」的理念下，將宏集團分家為宏、明基、緯創三大集團。如今，集團分家已八年，不論宏、緯創或明基友達集團，業績及獲利表現都蒸蒸日上，也讓施振榮順利在二○○四年底、六十歲時光榮退休。
每家企業的經營風格，與主事者的個性及風格都相當有關連。施振榮個人的特色，就是腦筋動得快、創意不絕，而且對品牌有驚人的使命感。在內部管理上，他願意容忍異己，並授權給有能力的人。因此，宏集團儘管大家不時有意見衝突，但內部人才濟濟，而且都願意接受施振榮的領導，在他手下做事。
當然，施振榮的優點，有時候也變成他的缺點。由於他夢想點子很多，後來就變成許多主管口中的「愛畫大餅」，也讓多次海外收購案以大幅虧損收場。至於授權有時又太多太快，讓集團內部不斷出現小錯誤，管理也多次遇到瓶頸，事後甚至又犯了「溫情主義」及「賞罰不明」的毛病。這些問題，都成了日後分家的主因。
不過，雖然施振榮有這些缺點，讓宏走得跌跌撞撞，但施振榮的大格局又掩蓋了他的缺點。尤其是三大集團分家後，他不再介入管理，只擔任董事職位，並與當年一起創業的夥伴共同退休，轉做創投事業，讓接棒的專業經理人擁有完全自主的空間，全力為自己的事業打拼。
王振堂 簡單力量大
例如，王振堂接手宏後，短短幾年內就凌駕戴爾電腦，擠進全球ＮＢ)筆記型電腦(第二大品牌。王振堂用的方法其實很簡單，就是愈簡單愈好，因為他很清楚，台灣資訊電子業的代工能力非常強，所以宏甚至連研發人員都很少，產品全部交給代工廠做；至於在銷售部分，也盡量運用外力，與各地通路龍頭合作，自己不養銷售團隊。
宏這麼做，內部人員當然愈用愈少，在低價化及微利時代中，宏藉著通路打天下，自己只要二．五％的獲利就好，其他都給通路賺，如此通路就非常願意銷售宏的產品，形成驚人的良性循環。因此，當別的品牌業者都要求八％的高報酬率時，宏即使只有二．五％的利潤，也可以活得很好。
過去，戴爾以網路直銷模式橫掃天下，一度成為全球最大電腦公司，當時戴爾靠的就是省掉通路這一層，人員比較精簡，成本也低，但沒想到如今產業競爭態勢丕變，戴爾反而加重實體通路比重，經營成本也明顯回升。而宏精簡人力，靠通路打天下的策略，似乎更像以前的戴爾，也讓宏在眾多電腦品牌中，擁有最低成本及最強的競爭能量。
由於宏與歐洲、美國和中國最大的代理商英邁〈Ingram Miirco〉密切合作，加上也和各地電信商合推小筆電，這些經驗讓宏與通路廠商共存共榮的合作模式建立得相當扎實，因此，未來宏推出任何新產品，都可順著這個模式完成銷售程序。例如最近宏在併購倚天後，推出多款智慧型手機，在通路的銷售上已慢慢加溫，創造另一個產品橫向擴展的加乘效果。
王振堂會讓宏愈做愈精簡，其實和他的個性很有關。王振堂本來就是一個很怕麻煩，又極度務實的人，每次只專注做一件事，不像施振榮把理念講得很高遠，每次聽到施振榮講願景時，王振堂都會冷冷地問，「這樣做有什麼好處？這樣做會賺錢嗎？」凡事奉行簡單哲學的王振堂說，分家後的宏只做一件事，就是會賺錢的品牌生意，其他無關的都不做。
也因為愈做愈簡單，宏不僅沒有投資什麼新事業，手上的轉投資股票，包括鴻海)因國電併入鴻海(、台積電)因德併入台積電(，以及早期就擁有的緯創、明基、友達等持股，也幾乎都陸續處分掉。
有趣的是，由於王振堂已把大部分管理工作都交給執行長蘭奇，現在王振堂就擔任宏專任董事長，因此工作非常輕鬆，享受「大權旁落」的感覺，他不僅可以常常去打球，還可以擔任台北市電腦公會理事長，並推動公會舉辦各種活動，包括大力支持國內的WiMAX技術。
林憲銘 最像施振榮
至於分家後的緯創董事長林憲銘，被公認個性最像施振榮，一樣照顧員工，願意給員工機會，而且很努力工作，全心全意投入。但是，優點很像，缺點也很類似，過去施振榮曾犯了授權太快、太多的問題，林憲銘在剛接手緯創時，也曾出現類似的問題。
當時，林憲銘授權給總經理鄭定群，但由於鄭定群出身研發，投入大量的研發經費，結果內部產品開發的計畫過多，造成訂單流失，○四年終於爆發出來，業外虧損二十二億元，當年每股稅後虧損也達○．八九元。
於是，林憲銘痛下決心，換掉鄭定群，後來鄭定群就跳槽到華碩，林憲銘自己就跳下來當緯創總經理，集中發展少數幾項產品，終於在○四年以後，業績一路成長，每股稅後純益)ＥＰＳ(都在四元以上，表現完全不輸給宏。
而且，在筆記型電腦產業中，過去大家都只談廣達與仁寶，但林憲銘率領的緯創，不僅年年ＥＰＳ都比這兩家公司好，而且股價也時有領先。此外，在新事業的布局上，例如監視器、微軟XBOX 360遊戲機，液晶電視及伺服器等，緯創都已有不少著墨。相對於廣達、仁寶幾乎八、九成業務集中在ＮＢ，緯創的產品更多元，ＮＢ比重僅占七成。
目前，緯創集團除了緯創一家公司以外，還包括分家後分配到緯創集團的啟與建。啟過去一直是高獲利優等生，ＥＰＳ至少都在四、五元以上，但去年一樣受到金融海嘯衝擊，尤其是出貨到北美的車用衛星廣播產品，受到客戶合併及北美車市下滑影響，業績也明顯縮水，直到今年第三季才有止跌回升的機會。
不過，啟總經理謝宏波就說，啟現在最具競爭力的產品是「BMW」，也就是Broadband)寬頻(、Multimedia)多媒體(及Wireless)無線(，由於切入包括衛星廣播、天線、手機及數位機上盒)IP STB(等數位家庭等產品線，這些產業都仍有高成長，加上新產品逐漸推出，明年業績也可望發酵。
至於另一家規模較小的公司建，在二○○三年以前，建也是每股稅後純益高達五、六元的公司，在宏集團內算是高價位績優股，但二○○四年ＥＰＳ大賠六元以上，與母公司緯創同時淪落，於是，與緯創一樣的，董事長林憲銘也自己跳下來當總經理。
在林憲銘大力改革後，如今建已轉型成小型電腦及數位看板的專業廠商，這些新業務已占公司營收一半以上，至於毛利率也從之前不到一○％，大幅擴增到今年第一季的一七％以上。七月下旬，林憲銘也公布，由行銷長蔡溫喜回任建執行長，等於也是肯定建多年的改造已有初步成果。
如今，緯創的營運已逐漸上軌道，因此林憲銘也把同樣是老宏人的黃柏漙，升上來擔任緯創總經理兼營運長，看來，林憲銘改造旗下企業已都看到成果，交棒的過程也逐步展開，未來緯創集團的發展仍相當值得期待。
至於明基友達的李焜耀，在三人之中，是個性最衝、最敢冒險，也是最早選擇從宏出走的人。早在一九九○年，李焜耀赴歐洲取得ＩＭＤ企管碩士回國後，他就選擇離開宏，到當時宏集團做周邊事業的小公司明電腦擔任總經理，而且最早把明的石頭「」，改成土「基」。因此，許多老宏員工都覺得，其實早在宏集團分家前，李焜耀就已經從宏獨立出去了。
李焜耀敢冒險的個性，也讓他在宏集團中，從最初僅做監視器、掃描器及鍵盤等小事業，領先跨進手機的研發，並在一九九六年大膽投資液晶面板事業，當時不僅外部許多人都不看好，連宏集團內都有不少人等著看他笑話。但李焜耀堅持己見、敢衝敢撞的個性，讓集團事業愈賭愈大，但最後也都證明，他的眼光發達，每次豪賭都成功。
李焜耀 集團布局不停歇
早年，施振榮就曾用一個「故事」來比喻他手下的幹部：一個父親有兩個兒子，其中一個很聽話，但不會賺錢；另一個不聽話，卻很會賺錢，做父親的應該選擇哪一個兒子？施振榮口中「不聽話的兒子」，指的就是經常唱反調的李焜耀。
但是，這個不聽話的兒子，卻每次都用事實證明，不論切入手機或面板等新事業，或是要求明基獨立、自創BenQ品牌，他都是引領潮流，且讓明基友達集團逐步擴展壯大。
不過，李焜耀的順風車，也在二○○六年九月踢到鐵板，當時，明基併購西門子手機部門剛滿一年，但由於虧損不斷擴大，而且幾乎看不到改善的跡象，因此李焜耀只能黯然宣布從德國撤退，明基也認列虧損約八億歐元，讓他遭遇了一生最大的挫敗。
面對西門子的失敗，李焜耀沈潛了許久，選擇退居第二線，檯面上的一級主管如游克用、雷輝、李錫華、王文燦等人也同時一起退，並提拔集團內更年輕的專業經理人，讓他們全面接棒。
一位宏資深主管就說，西門子的挫敗，對李焜耀來說，當然是一個嚴酷的考驗，但李焜耀原本就是個善於布局的人，他也趁著這個機會，讓老一輩幹部退出，再由另一批新人接棒，讓集團的發展呈現一股新氣象。
在李焜耀的帶領下，明基友達集團的主管，維持很強的團隊作戰精神與向心力，因此，即使遭遇西門子這麼大的失敗，這些團隊仍然沒有散掉，還在集團內協助很多包括人才、行政及幕僚等後勤工作，這種模式相較於國內很多企業集團，很多主管離開後就漸行漸遠，或甚至惡言相向，的確有如天壤之別。
如今，經過三年的改造，明基已再細分為明基與佳世達，至於友達經過兩次大併購後，也站穩全球第三大面板廠的位置。此外，明基友達集團的布局也沒停下來，不僅已完成許多上下游產業布局，包括達方、瑞鼎、達信、達虹，並且還擴展到輔祥、奈普及凱鼎等外部事業，透過不斷的內部創業及向外取得經營權，友達靠有機成長讓觸角不斷伸展，集團版圖也跟著開枝散葉。
另外，除了朝上下游整合外，目前明基友達更橫向擴展，投資許多新事業，包括ＬＥＤ、太陽能及電子書等，都已陸續開花結果，未來應該有機會促成集團的第二次大成長。
從個性來看，李焜耀敢衝敢撞、愛唱反調的個性，看似與施振榮不同，但從企業擴張的結果來看，明基友達又最像早期施振榮進行多角化投資的模式，如今，明基友達集團創造了十七家公司、員工總數十萬名，以及市值接近四千億元的版圖規模，這個市值已比宏及緯創的加總還要大，從這個角度來看，李焜耀的成就，是不輸給施振榮的。
相較於很多國內企業錯誤的交棒示範，不論是施振榮或李焜耀、王振堂及林憲銘，領導人的格局與風範扮演的角色實在太重要了，所有員工的眼睛都是雪亮的，一個企業若真的做到大格局，並且願意讓員工伸展所長，團隊合作及內部創業的力量是相當驚人的，從宏集團就可以明顯看出這一點，施振榮及李焜耀也都掌握到這個精髓，這個經驗，相當值得其他企業多加學習。
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