今周刊
第614 期2008.09.25 出刊
作者：賴珍琳
奇揚網科四步驟讓營收激增三十倍
一家負債五千萬元、瀕臨倒閉的公司，與一位經歷過五家公司，卻從未成功過的總經理，兩者的結合，為何能反敗為勝，讓奇揚成為在美國矽谷舉行的ＤＥＭＯ秀展中，最具創新力與潛力的黑馬？
每年兩度在美國矽谷舉行的ＤＥＭＯ展，是科技界最令人激奮的創新盛事，全世界最重要的創投與媒體，以及國際級企業的技術長與策略長統統聚集一堂，積極挖掘出下一個Google或Facebook。而在今年九月，奇揚網科，一家來自台灣的小公司，在六十家參展廠商中脫穎而出，贏得「ＤＥＭＯ ＧＯＤ評審團大獎」。
奇揚總經理張國隆在六分鐘內，以一個手掌大的無線傳輸盒，將手機中的影片與簡報檔案，在極短時間進行傳輸，並以七二○dpi高解析度畫質在超大型屏幕上投影播放。短短不到六分鐘的說明引起全場的驚歎喝采，產生了驚人的效益。會後，諾基亞、摩托羅拉、三星、ＬＧ等國際手機品牌，都紛紛表達合作興趣。
從瀕臨倒閉到眾所矚目
這家國際級大公司爭相合作的大黑馬，在不到二年前，還是一家負債五千萬元、瀕臨倒閉的公司；而總經理張國隆更是一位待過五家公司都沒有成功過的高階經理人。如今，奇揚不但已經損益兩平，還成為國際一流大公司的指定合作夥伴。他們到底做對了什麼？
奇揚網科在二○○三年成立，原始投資團隊有麥實創投與德新創投，資本額一億元，由麥實董事長方國健擔任董事長。最初是做數位媒體播放器（digital media adaper），是一種類似蘋果電腦ｉＴＶ的產品，讓電腦的畫面能夠傳輸到電視裝置上。
由於當時公司的技術能力不足，產品根本做不出來。到了○五年底，奇揚負債五千萬元，找上當時擔任企業顧問的張國隆做診斷，想透過他專業的分析，決定是否繼續下去。
張國隆在擔任顧問工作之前，有段頗為曲折的職業經歷。他曾在主機板公司隴華電子擔任過副總，也做過高盛與神通集團投資的邦捷（Best3C）營運副總，從ＩＣ設計、主機板架構、消費性電子、軟體與電子商務等產業都經歷過。「像我這樣的技術人去創業，只會讓原來的優點被弱化，原來的缺點被放大。」張國隆說。最後，他決定放棄創業的夢想，成為一位產業顧問，將過往的失敗當作輔導其他公司的借鏡。
培養技術、找對市場
沒想到，跳開來看問題，反而看得清楚，張國隆憑著豐富的產業經驗，很快就找出奇揚的關鍵問題：缺乏軟體人才，以至於技術無法整合；市場定位不明，所以找不到利基點快速切入。他向方國健建議，奇揚若能強化技術能力，或許可作為各種軟硬體之間的重要傳輸平台，成為一種技術品牌。
方國健聽了張國隆的報告，立刻邀請他擔任奇揚總經理，一舉替換原有經營團隊，進行公司改造。原始股東也支持張國隆的改造計畫，願意減資九成，打銷原有虧損之後，再引入軟銀、威盛、合勤等法人股東。
張國隆規畫了整頓奇揚的四個步驟。
第一步，重新建立核心技術能力。張國隆聘用一批優秀的軟體工程師，投入無線網路的軟體應用開發，建立一套名為mTVic的平台，作為運算裝置（如電腦、手機）與顯示器（如電視、投影機）之間的傳輸介面，讓所有網路上、電腦上的檔案與程式，都能以最佳效果顯示在任何螢幕上面，墊高奇揚的技術門檻。這一步，將公司定位為ＩＣ、軟體與硬體的整合者，提供整合性的系統解決方案。
第二步，選擇利基市場，尋找第一桶金。張國隆發現，每一家投影機大廠都想做無線投影，但是各自的規格卻無法相容，顯然奇揚有足夠的能力可以把各家大廠規格整合，扮演技術整合者的角色。於是，他陸續找上投影機大廠合作，結果知名品牌如宏碁、明基、優派、奧圖碼、愛普生，製造商如中強光電，都樂於採用奇揚的技術。由於這塊市場非常穩定，目前已是奇揚最大的收入來源。
第三步，開發多種商業模式：包括硬體產品、內嵌式模組及軟體授權。張國隆知道，在台灣很難單純賣軟體，因此他先把軟體包在硬體之中銷售，等到在通路上有一定知名度之後，再賣模組給投影機大廠，最後還可以用授權方式將技術賣出。
第四步，擴大應用模式，開拓新市場。去年七月，奇揚發表第一代產品，可解決電腦與投影機之間的無線傳輸問題。今年九月，在ＤＥＭＯ展中發表的新產品，就是一種智慧型手機的無線投影技術，讓商務人士出外做簡報時，連電腦都無須攜帶。
目前微軟智慧型手機的作業系統已經全面支援奇揚的mTVic平台，使奇揚成為繼宏達電之後，微軟「惟二」的全球性合作夥伴。ＤＥＭＯ會場上，全球最大手機晶片公司高通的資深副總裁對奇揚的技術極感興趣，雙方已進行深度洽談。若合作成功，奇揚的技術將一舉貫穿全球一‧八億支智慧型手機的系統平台。不僅如此，將來mTVic平台還會延伸到電視、機上盒等所有顯示裝置上，到時，奇揚作為跨平台、跨系統整合者，將從小蝦米變為大鯨魚，威力不可小覷。