鉅亨網新聞中心(來源：財匯資訊，摘自：中國證券報)
2009 / 09 / 17 星期四 10:03
「世上本沒有路，走的人多了，也便成了路。」在國內服裝業界，美特斯·邦威一度是這句話最有力的詮釋者，恰好，它的廣告語也是一句「不走尋常路」。
1995年創業之初，它曾被貶為「皮包公司」，被業內人士預言「撐不過三年」；經歷了飛速發展的十年之後，它已躍身國內休閒服飾領軍品牌。這時市場才知道，原來它走的這條路和全球著名體育品牌「耐克」不謀而合，可以被總結為「輕資產戰略下的虛擬經營模式」。
如今，美邦又在變。和資本市場嫁接成功的美邦服飾(002269)不再輕裝上陣，上市一年，它開直營形象店、旗艦店，買樓、買地，開始負重前行。是否當所有人都認識了「輕資產」這條路之後，美邦已經完成否定之否定，決意把這條「尋常路」也放棄了呢？
美邦「輕資產」烙印
什麼是「虛擬經營模式」？我們用關於資源整合的經典小笑話來作說明。
在美國農村，一個老頭和他的小兒子住在一起。突然有一天，一個人找到老頭，說要把他的小兒子帶到城裡去，並讓他成為洛克菲勒的女婿。這個人找到了美國石油大王洛克菲勒，說要給他的女兒介紹男朋友，並說：「你未來的女婿將是世界銀行的副總裁。」洛克菲勒同意了。之後，這個人找到了世界銀行總裁，請他馬上任命一個副總裁，說：「你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿。」總裁也同意了。清貧的農家小兒子就這樣變身成豪門女婿和世行副總裁。
美邦在創業之初所做的，與上面的故事有些神似。當年，創始人周成建沒有太多資金，他找到服裝貼牌生產商，說，你來幫我生產服裝，我的服裝叫「美特斯·邦威」；同時，他找到另外一群人，說，我給你服裝，你去銷售，你銷售的服裝叫「美特斯·邦威」。他還做了一些常人不太容易做到的事，包括把自己的衣服設計得很時尚，把「美特斯·邦威」推廣得很有名，並把產、銷上下游理得很順。國內休閒服飾第一品牌「美特斯·邦威」就這樣成功了，周成建也被冠以「營銷天才」的名號。
理論上講，虛擬經營的公司主要經營的是品牌與渠道，其最大特點是「輕資產」，即以較少的資本開支就能獲得較高的增長。美邦採用生產外包模式，廠房、設備都無須投入，在銷售網絡擴張中投入的資本也很少。從固定資產投入看，上市前，截至去年3月末，公司固定資產占總資產的比重僅為15.53%；截至今年6月底，固定資產加在建工程合計不超過總資產的20%。
資產輕、周轉快的鮮明特點，使美邦獲得了資本市場的青睞。2008年8月，公司發行7000萬股，實際募集資金13億多元，成功登陸中小板。
漸漸由輕變重
一年過去了，隨著美邦服飾今年半年報和一系列公告的發佈，我們發現，公司正由當初的輕裝上陣變成負重前行。
半年報顯示，今年上半年，公司營業總收入和營業利潤同比增速分別為11.29％和-42.86％，實現歸屬於上市公司的淨利潤同比增長28.02％。為何在營業利潤同比大幅下降的情況下，淨利潤還能實現同比增長呢？細看半年報發現，是財政補貼和所得稅優惠做出了重要貢獻。拋去這些非可持續性收入的影響，美邦的主業增長速度短期內其實是放緩了。
安信證券分析師認為，今年上半年加盟業務運營不理想，拖累了公司整體的收入增速。上半年公司加盟和直營業務收入同比增速分別為-7.39％和42.05％，直營業務收入占公司主營業務收入的比重由去年同期的37.18％大幅上升10.41個百分點至47.58％。直營業務的加速推進導致期間費用率由去年同期的27.08％大幅攀升9.74個百分點至36.83％；其中，租金及租賃押金和廣告宣傳費同比分別增長252.66％和183.28％，使得銷售費用率高達31.32％，直營業務推廣成本高昂吞噬了當期利潤，使得公司營業利潤同比下滑了42.86％。這是租賃費方面的「負重」。
此外，公司還開始購買物業用於發展直營店。根據今年以來的公告，公司在江西南昌、遼寧丹東、浙江杭州、福建廈門、河南平頂山以及四川成都購買商舖，累計(擬)投資額約7.8億元。
除了開直營店，公司本月又披露了一項買地計劃。董事會同意子公司上海米安斯迪信息科技有限公司在未來12個月內尋找合適地塊，用於新品牌及開展信息科技服務的辦公場所建設項目。打算用多少資金買地？公告沒有明確，只提到董事會同意提請股東大會授權米安斯迪公司在12.94億元額度內全權處理。
「大有大的難處」
為何「由輕變重」？中國證券報記者採訪行業分析師及美邦服飾相關人士後發現，在某種程度上，這可能是行業發展到一定階段以及美邦擴張到一定程度後的必然選擇。套用《紅樓夢》裡王熙鳳的話——「大有大的難處」。
「公司從來沒有說過自己『輕資產』之類的話，這都是外界幫我們總結出來的。」美邦服飾董事會辦公室相關人士表示。
根據公司的說法，一直以來，他們都是根據市場環境和自身實力的變化在調整戰略。像多開直營店，公司早在上市前就做了這樣的打算，並把它作為募資項目進行披露。購置物業開直營店，公司也是因為深刻感受到缺乏自有物業造成的被動，才開始這樣做。「(上海)淮海路有家店就遇到過這種情況，店開得好好的，因為種種原因，租約忽然被迫中斷了。我們如果沒有自己的物業，這樣的事還會經常發生。」
在美邦看來，當前的做法是自然而然、水到渠成的，而且很多時候是「不得不為」的。以前，他們並不知道自己的經營模式叫作「輕資產」；以後，怎樣有利於公司的發展，他們就會怎樣做，不會顧忌所謂『輕資產』之名。
浸淫紡織行業25年之久的國泰君安證券研究所首席研究員李質仙也認同公司的說法。他表示，作為國內排名第一的休閒服飾連鎖商，不斷提升品牌價值對美邦至關重要。而提升品牌的檔次和地位，要靠直營旗艦店、形象店來提升。大店的特點是裝修投入大、經營期限長，靠租賃經營風險較大。為此，許多公司一開始都會採取購買產權方式，以獲得穩定的店舖資源。除此之外，拓展中高端新品牌(公司去年四季度推出「Me&City」)、完善ERP(Enterprise Resource Planning 企業資源計劃)系統以及開展電子商務，也成了美邦進一步發展的需要，這些都需要「重資產」的支持。
從實踐中看，國內服裝品牌七匹狼、報喜鳥等都遇到和美邦類似的問題，而被美邦視為未來努力目標的H&M(瑞典)、ZARA(西班牙)等全球性服裝連鎖經營商，也絕大部分或者全部採用直營的銷售模式。「輕資產」增長模式在有實力的企業集團面前，已經越來越沒有市場。
2008年度《新財富》服裝紡織行業最佳分析師，來自招商證券的王薇也在研究報告中寫明，對於美邦主業業績增長受到高費用率制約的問題，需辯證看待。這主要是由公司在最佳時機搶佔寶貴的渠道資源所造成的，雖然對檔期投資機會造成打擊，但新開的大量門店也將為後續爆發式增長提供強有力的基礎。
投資者關係有待改善
美邦志存高遠，它相信市場前景，相信自己，所以選擇了寧可短期報表難看，也要購買物業控制店舖資源，做大品牌。當然，在現階段，它也不得不面對投資者對中國服裝業前途的擔憂、對公司發展潛力的質疑，以及對公司平淡業績的不滿。
隨著美邦服飾「由輕到重」的漸變，記者聽到外界對於美邦服飾的負面評價也有所增多。即使是專業的機構投資人，對公司的購買物業行為也存在諸多不解。
一位基金經理對中國證券報記者坦言，他已經不再認為美邦服飾是一個良好的投資標的。「公司上市後購買了一些物業，我們覺得購買的單價不低。但我們沒有聽到具體的解釋。」
此外，據瞭解，美邦服飾本月公告的米安斯迪子公司買地計劃，在徵求部分機構投資者意見時也出現了不同的聲音。據稱，公司向機構投資者徵求意見時提到的是一個約10億元的方案。「10億還僅僅是買地，買了地還要造房子，對非營利性的辦公場所做這樣大的投資，我們不理解是否有這個必要。」
長期以來，還有一種比較普遍的擔憂，「和公司接觸下來，感覺只有大老闆(指實際控制人周成建)最終說了算。如果一家公司的發展更多地依賴創業者，總是留不住職業經理人，我們會覺得風險比較大，因為誰也不能保證天才就不會犯錯。」
上市一年，對於美邦服飾購買物業是否「亂花錢」、股權集中是否形成「一言堂」等方面，流通股股東似乎有不少懷疑，但沒有得到及時的回應。而隨著公司經營模式漸漸轉變，股權激勵方案遲遲未推出，短期盈利能力又差強人意，公司的證券市場形象也受到了影響。
看待一家上市公司，創業者、經營團隊、戰略投資者、流通股東眼光不同。或許創業者要向前看50年，經營團隊向前看10年20年，而戰略投資者只看3年5年，流通股東只看半年一年。不同的眼光和心態決定了不同的利益訴求，如何平衡各方的利益和心態，考驗著一家公司的投資者關係管理水平，也部分地決定了上市公司在資本市場的形象。
在這方面，美邦服飾似乎還有改進的必要和餘地。畢竟，在洗去「輕資產戰略」的品牌創業痕跡、蛻變為資本驅動型成熟品牌的路上，曾經「輕資產」的美邦將與資本、與資本市場越來越密不可分。
美特斯·邦威(Meters/bonwe)上海南京東路旗艦店門前人頭攢動