《電子零件》立隆吳志銘專訪(2)：產品組合改變、效能提升，績優主因
2015/03/12 11:50 時報資訊
【時報記者張漢綺台北報導】吳志銘專訪(二)：
問：這兩年立隆電 (2472) 的業績呈現三級跳，主要原因為何？
答：任何產品的研發及市場佈局都必須經過長期規劃，並非一蹴可及；過去幾年，立隆將產品重心放在高階通訊、4G LTE、車用及醫療等產品，以前這些產品都是日商天下，我們投入大量的研發成本，花3到4年的時間，做無數次的測試，累積至少3年以上的測試數據，逐漸建立自己的產品技術，加上日本311大地震後，全球各大品牌廠開始有分散供應商的觀念，給產品已經準備好的立隆很好的機會，讓我們能逐漸切入各領域的知名廠商供應鏈。
吳志銘表示，經過這些年的努力，目前電信網通約占營收22%到25%，電源及綠能產品約占18%到20%，EMS及經銷商約占27%，消費性產品從17%逐漸降至12%，車用產品約占7.9%，今年可望提升到10%。
在生產線部分，我們也做了改善，建立生產線電腦化管理，任何產品都有自己的編號，從產品的材料、用那台設備生產、那個員工負責產品到出貨，所有製程都可以透過電腦追蹤，落實細節化管理，讓產品的品質穩定度從以前的良率92%到95%提升到現在平均98%，有效降低生產成本。
產品組合改變及生產效率提升，是推升業績成長主因。
問：正式接班後，在公司管理及營運策略有何改變？
答：我們過去一直與日商合作，產線及公司內部管理都偏日式5S管理，例如：工廠重清潔、細節及良率管理等，對於許多產品及產線參數設定，我們有時是「知其然卻不知其所以然」，但隨著公司開始拓展歐美客戶，常遇到歐美客戶詢問為何如此設定等；舉例來說，過去與日本客戶合作，日本客戶會直接告訴我數據，我們對於客戶提供的數字都認為是對的，我們也將這樣的數據，提供給歐美的客戶，不過遇到德國客戶，他們就會挑戰我們的數據，要我們解釋產品的品質參數及DATA能不能證明這個數據是合理的，這樣的經驗，讓我們更仔細深思每個數據的意義。
經過這兩年與德國等歐美客戶接觸後，我決定將公司內部管理從過去的偏日式逐漸改採德國的「精實管理」，也就是過去部屬都是依照主管及我的指令去做，現在我開始要求部屬要知道為何這樣定義參數、有無改善空間，部屬亦可挑戰主管及我的決策，希望能透過這樣的改變，提升員工的素質，未來更能針對各客戶的需求，訂定符合各客戶的產品標準。
問：近兩年日圓貶值幅度不小，公司如何因應？
答：雖然日圓貶值幅度不小，但因多數日商生產基地在東南亞，日本廠商的成本還是比台灣廠商高，他們的壓力還是很大，我們也不介意犧牲一點毛利率搶市場，因為我們「流一滴血、日商要流兩滴血」，除了日本當地的客戶因為是交日幣所以先放棄外，歐美、大陸等地區的客戶，只要是交歐元或美元還是可以做，日幣貶值對我們公司影響並不大。
問：您希望將立隆帶到什麼目標？
答：在產品部分，電源相關產品設計達10年及10年以上壽命的產品是我們發展重心，包括車用、綠能，以及特殊煙火商產品等，未來還將做電容元件的整合及電容模組化產品，並希望與其他廠商策略聯盟，以提供客戶整體解決方案服務。
過去我們只要能進入客戶供應鏈就好，現在則希望能做到客戶新產品開發就可以進入。
在生產方面，我們不再尋求量的增加，而是質的提升，將機器產能設備提升，以達到最佳產值及最大獲利，立隆擁有台灣被動元件廠少有的客戶，這是立隆最大的優勢，目前立隆電全球市占率只有4%，希望3年後能達到6%，未來只要立隆不犯錯，獲利就會持續往上走。