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林憲銘選擇單飛 世界更遼闊
【經濟日報╱文／李立達】 2009.06.21 03:24 am

緯創董事林憲銘。
（聯合報系資料庫）
「我記得是2000年9月的一個周日，施先生（宏碁創辦人施振榮）找我一起吃早餐。」緯創董事長林憲銘，談起宏碁與緯創分家的起頭。「施先生問，現在該怎麼辦？我說，就切切啊」。
解決爭議 品牌代工…切吧
2009年5月，林憲銘應邀參加一場「衝出金融海嘯」座談會，正值緯創發行全球存託憑證（GDR）前的緘默期，他未談緯創未來，卻談起當年宏碁分家的歷程。
宏碁分家前，林憲銘曾任宏碁總經理，被視為施振榮的第一接班人，不過當年痛失IBM訂單後，他負起責任。宏碁分家後，他更卸下頂著30多年的宏碁光環，選擇單飛。
如今緯創的筆記型電腦（NB）出貨量，穩居全球第三大，市場看好其發展前景，股價超越廣達，躍居NB代工股王，外資法人更將緯創目標價一口氣調高至80元。
時序回到2000年9月的某個周日早上，當時擔任宏碁董事長的施振榮與總經理林憲銘，面對客戶愈來愈大的質疑聲浪，決定採品牌與代工分家模式，解決爭議。
宏碁集團開始研擬分家大計，直至隔年7月9日，才宣布分家，將當時集團的代工製造事業體，獨立成立緯創資通（Wistron），至8月21日，宏碁電腦與旗下宏科宣布合併，專注品牌與通路經營。
風光掛牌 業外大虧…慘了
林憲銘說，2000年台灣的NB年產值，僅120億至130億美元，還不如當時的代工大廠旭電（Solectron）一年140億美元的產值；因此分家後，他想，不能只做NB，也不能硬拚，要用低價搶單，自我定位為EMS plus。
同個時間，宏碁也在走與以往不同的路，更專注於品牌，製造費用降低，就必須將委外代工機會，交給其他台灣的代工廠商。為了集團分家徹底，宏碁也從百分之百持股緯創，逐步處置、降低持股。
經過兩年調整步調，緯創於2003年風光掛牌，但2004年卻栽了大跟頭，本業賺錢，但是業外投資大幅虧損，全年每股虧損0.89元，林憲銘痛定思痛，2004年底展開組織改造。
從過去以各功能（function unit）部門，改為事業（business unit）部門，權責分工更明確；且重新檢視生產流程，導入6 sigama，提高效率，「從2005年第一季起，我們每季都會達到或超過預設目標」。
足球健將 瞄準球門…拚囉
學生時代是足球健將的林憲銘，在足球場中，對手場中激烈搶球，他總會找到最佳路線，將球踢入對方球門，如今在NB產業中，同樣能長射得分。
國內NB代工出貨量已達全球92%，台廠競爭激烈，毛利率逐年下滑，從保七到保五，如今甚至面臨保四命運，如同林憲銘形容，NB代工是「高知識密集的低毛利產業」，但是鴻海、偉創力等競爭者，仍持續加入。
林憲銘說，產品與組織創新，才能保持領先，只要搶先六個月，就贏別人，其實只要一壘安打，多打就會得分，不用打全壘打，藉由創新來創造公司價值，不能光靠砍價搶單。
經濟日報／提供
緯創近期推出3D影像技術，目前已有宏碁採用，將置於新款NB上市，從目前現有需要帶3D眼鏡的方式，將在短期內提升至用肉眼也可看到3D影像。緯創透過林憲銘口中的創新思維，期望以技術領先同業，爭取更多商機。
林憲銘 小檔案
年齡：57歲
學歷：交通大學計算與控制學系
經歷：曾任宏碁電腦總經理
現任職務：緯創董事長、建碁董事長、建碁董事長、緯創軟體董事長
興趣：高爾夫、閱讀