線下的實體店在網路開設線上商店，這件事聽起來一點都不稀奇，甚至可能還讓人忍不住想，「現在才開始做線上也太晚了吧！」但3C通路業者神腦歷經17個月布局，推出的可不只有線上商店，背後還有新零售的全通路大局。神腦國際電商事業部總經理單紹棣說：「我們講的『店商』，是門市的店。」他強調這不是玩文字遊戲的花招，而是要表達，「我們做的是神腦300家門店的電子商務化，而不是做一個神腦電子商務部門的東西。」
神腦看新零售：未來線上線下是整合在一起的
「 我個人認為未來全通路就是線上線下是整合在一起的。 」單紹棣在訪談中，特別強調「整合」這兩個字。他認為早期市場上有些看法是，「我有實體、我有線上，就是O2O」，但當他實際著手神腦的全通路計畫後，「我們發覺這還不叫O2O。」他解釋，「我不是否定現在外面的O2O，而是我認為這叫做過程。」更具體地說，建立線上商店只是全通路發展三步驟中的第一步。
20年前線上通路起來後，線上和線下是楚河漢界，實體歸實體、線上歸線上。因為過往要上線要回家開電腦，還是有分野，確實有些東西沒有連結，是比較壁壘分明的。但是大概近５年行動起來是關鍵轉變，打破了線上線下的結構。
神腦國際電商事業部總經理單紹棣
他認為在擁有線上、線下兩個據點後，還必須進入第二個階段： 合作 。所謂合作，就是要把線上、線下包括商品、客戶、服務都串接起來，目前市場上也有許多業者都已經做到這個階段，但單紹棣認為，這還不是終點。
其實最初他也以為O2O做到合作這一步就差不多了。但他發現，在這個階段裡，「你還是兩個entity(實體)。」不論是線上線下分成兩個部門或兩家公司，因為各自損益、有各自的KPI，合作中難免會有衝突。舉例來說，如果讓線上店多送50元優惠券，線下店恐怕就會急得跳腳；也可能線下店為了留住客人，卻讓消費者備感壓力，或者說服角度的偏差，也可能破壞消費者觀感。
所以單紹棣認為應該要繼續走到第三個階段： 融合 。
「 O2O大家用兩個O來看，對我來看O2O最後就是一個O。 」單紹棣舉例，假設今天任一個產品，不論線上線下購買都能列入追蹤，那怕客戶是在現場看Notebook，回家想一想，最後才在線上店買了，這單業績還是算你的，解決業績歸屬問題，進而做到整體目標和運作的一致性，達到給客戶便利性的目的，才能稱得上是融合。
他也舉例，現在有些通路會發生在線上買得到，線下買不到的狀況，背後原因多是店家希望透過商品區隔，避免價格破壞。但單紹棣認為，O2O的核心應該是提供消費者完整的消費旅程，這點必須放在最高優先，才能達到全通路、全時段、全商品和全服務這四大目標。他說：「如果沒辦法engage（吸引）消費者，生意是不會來的。」
過去5年、10年大家太喧染線上的優勢，當然我承認這些優勢存在，但不可忽略，我有門市就是一種溫度，他可以說明、溝通。溫度講具象一點就是體驗，線上會提供更完整的全方面服務；消費者需要體驗的時候會需要線下，這兩個整合才會叫做全通路，而不是各做各的。
神腦國際電商事業部總經理單紹棣
神腦布局新零售：第一步就要想好後兩步怎麼走
雖然理清了全通路的概念，但單紹棣直言：「這是一個全新商業模式，我剛剛講的都是邏輯，講難聽一點就是紙上談兵，還是需要實務上去Trial and error（試錯）。」這也是為什麼從他2015年7月到任，一直到真正跨入第一階段的準備期，長達17個月。
「我2015年進來，花很多時間處理基礎建設這塊。」他指出，以前神腦實體通路的系統架構 就是單純的門市POS機，「如果不走O2O，既有系統還可以再撐10年。」但為了和線上同步，就必須升級、上雲端。
但光這樣也還不夠，他舉例：「以前不做網路，對資安沒有高度要求，現在進入網路，資安就對我很重要。」此外，O2O還有一個很重要的核心是「會員」。所以他們不只要將新平台的所有「水管」打通，也重整會員資料庫，他說：「先不談大數據，把CRM（顧客關係管理）經營好就很重要了。」
總計單紹棣在15個月內至少啟動了18個中、大型專案，幾乎可以說是把神腦的系統重新翻了一番的。他當然也知道這麼做的風險有多大，直言：「在其他公司別人應該會覺得你瘋啦！」但他認為如果不能在初期開發就為後面兩個階段先做好準備，反而會讓事情演變得更複雜也更困難。反之，前期雖然耗費比較長的時間，但因為基礎建設已經打好，「現在就是把模組一個一個架上去。」他說。
而在今年1月3日神腦線上網路門市正式上線後，他預計只要花一個季度的時間，在今年第二季就可以進入線上、線下的合作階段。不過再往下進入第三階段，挑戰就已經不是在技術和系統架構，而是組織結構，因此單紹棣預計屆時會需要比較長的兩季至三季時間。換言之，神腦具體落實全通路的時間點應該會在明年上半年。
除了擬定策略、建構新的平台架構，單紹棣來到神腦還有另一個重要任務，就是招募電子商務團隊。
O2O的內部挑戰比外部更大
「這群人大部分是線上背景，但我跟他們溝通的策略是要建立一套O2O的商業模式，也就是把線上建起來後，還要串到實體。」他說：「講起來很簡單，真正在串，每個團隊都哇哇叫。」
單紹棣形容，「 線上要接進去（線下）的時候，就像你的心臟每一根血管我都要去接起來。 」而曾經做過實體的震旦量販，也曾擔任Yahoo奇摩電子商務事業部總經理的單紹棣知道，相對於線上經營的輕巧，線下的營運相對冗長、厚重，所以兩邊在過程中免不了會出現認知衝突。這也是為什麼他給電子商務團隊的第一個任務，就是進行實地門店訪談，並且要求每一個人至少要訪談10家以上。同樣地，現在他們也開始培訓線下的門市人員去認識線上的運作。
回首過去這17個月來的改革，單紹棣明顯體認到，系統架構的改變雖有難度，終究還是比較死的東西，「只要願意去做就可以」，而真正的大挑戰，其實是組織文化觀念和作業流程的改變。他苦笑：「 做O2O你第一階段最大的挑戰不是外部，是內部。 」這也是為什麼他會說，如果沒有神腦總裁林保雍在資源和政策上的全力支持，這條路是走不下去的。
只是投入了這麼多的金錢、人力、時間，對神腦來說，究竟期待全通路帶來什麼？
O2O是新零售解方，今天不做明天會後悔
單紹棣表示，從經營的角度想，在租金、人事成本逐年提高的情況下，除非經營的產品市場每年都有大幅成長，或是有毛利率的顯著提升，否則營運壓力一定會愈來愈大，更別說還要面對虛擬通路的逐年侵蝕。
但他問：「如果未來三到五年因為O2O布局可以將人力產值從60萬變成80萬；毛利率從10%變成12%呢？」
為什麼60萬可能變成80萬？他解釋，因為有了線上的輔助，能賣的就不再只有手機，品項更多元。另一方面，這些非手機產品可能還會有更高的毛利率。所以他可以很肯定地說，有了線上門市，不代表實體門市的數量和人員就必須減少，而是用一個加法、升級的概念，藉由線上的加入和整合，提高人力產值和效率。
雖然目前神腦才走到三步驟的第一階段，在還沒做到之前，單紹棣不能誇口保證神腦的O2O計畫最後一定會成功。但他可以肯定的是，「今天零售通路不做這件事，明天一定後悔。」他說：「而且愈晚做，壓力會更大！」