雙宏對談》宏與宏達電比一比
經濟日報 記者曾仁凱 2008-10-06


宏碁集團創辦人施振榮擁有30年以上自創品牌實務經驗，過去帶領宏碁在個人電腦產業立下典範；宏達電執行長周永明帶領HTC在通訊市場打下江山，雖然宏達電轉型自有品牌僅三年時間，但創新經驗深厚。「雙宏」都曾經歷代工與品牌的衝突，如今宏碁是全球前三大個人電腦（PC）品牌，宏達電也擠進智慧型手機全球前三大之林。
「信品牌者得永生」的兩人4日在標竿學院主辦，本報協辦的「2008年CEO品牌經營策略班」首度公開對談，當「品牌先生」施振榮碰上「創新教主」周永明，產生精彩對話，以下為4日對談的紀要：
問：台灣很多廠商開始想朝向品牌發展，但品牌市場很現實，如果沒做到前三大很容易就被淘汰，台灣以中小企業為主，如何從零走向壯大？
施振榮答（以下簡稱施）：要做到品牌前三大是很漫長的過程，如果能把市場區隔化，找到利基市場，要做到前三大機會就大很多。比方你找一個100分的市場，想要拚到市占率10%，就得花10分力量；如果你先找一個1分的小市場，就可以省下許多力氣。
台灣科技業基礎紮實。有心投入品牌的廠商應該先了解市場需求，從小的市場需求去做創新，有了灘頭堡後，再往更大的市場找機會。以宏碁為例，早期就是採取「鄉村包圍城市」策略，先在各個次級城市拿到前三名，再往更高的目標邁進。
與代工不同，要先找利基市場…
周永明答（以下簡稱周）：品牌的經驗其實是一種文化，台灣廠商做品牌比較吃虧，主要因為世界上較大的市場在歐美，和台灣不論文化、價值觀都有很大差別。
歐美品牌文化的資源很多，尤其美國，我認為美國根本就是個行銷（marketing）國家，從小時候的教育就開始建立。台灣從製造起家，做品牌和做製造的策略完全不一樣，要改變。
中小企業當然有機會，最重要是得找到一個目標市場；再來是建立一個團隊，否則空有想法，沒辦法實現；最後則是要找資金。
問：宏碁和宏達電都在代工發展到一定程度後，轉做品牌、甚至分家，談談品牌開創的過程經驗？
施：早期品牌和代工可以同時存在，因為客戶想利用你的製造能力，不在乎你發展品牌；但是當你的品牌逐漸壯大，就會開始產生衝突，所以後來宏碁分割緯創，其實是有點被迫的。
宏碁和緯創分家後，宏碁決定不一定要和緯創採買，這是很重大的決定。這造成兩個結果，一是外界都知道宏碁分家是玩真的；二來緯創知道宏碁靠不住了，所以要靠自己努力。
分家後，宏碁除向緯創下單，還可向廣達、仁寶、鴻海等採買，等於變成用全台灣的力量去打天下，不像以前只以宏碁的力量去對抗，力量變大。
我認為台灣品牌，是保護國內中小企業未來穩定發展的重要關鍵之一，具戰略意義。一方面可以提高台灣產業的附加價值；另外其他國外品牌公司如果有其他選擇，可能棄台灣廠商於不顧，所以台灣要自己發展品牌，是攻也是守。
周：不只台灣公司，全世界任何公司都一樣，要改變營運模式（Business Model）一定會碰到許多挑戰和衝突，而從製造轉到做品牌的挑戰更大。做一個全球品牌除了要「全球化」，到各個地方發展則還要「本土化」，要有很多套劇本。
發展品牌，提高台灣產業價值…
品牌不是你今天說要做brand ，隔天把名字貼在產品上就算數，而是要做出一些效果，那需要一點時間，過程中會碰到很多批評，你要去應付。很難應付的是你的客戶，客戶會想你到底會不會成功？你對我的影響是什麼？告訴客戶時不能一直說對自己有多好，因為會引起疑慮。
另外員工也會困惑，如果員工還是用代工模式思考，那一定不會成功。所以要溝通，告訴大家為什麼我們要這樣做？好處在哪裡？需要一些時間，當大家看到結果、看到轉變，才會慢慢知道這條路是對的。
問：以前電腦（Computer） 和通訊（communication）壁壘分明，不過像宏碁合併倚天，接下來也要賣手機，可能和宏達電對壘，請談談對雙C匯流的看法。
施：C&C（電腦和通訊）其實已談了20幾年。宏碁收購倚天，不是要跨到手機市場分一杯羹，我們是把智慧型手機當做移動的電腦。
雙C匯流，把手機當移動電腦…
電信業者以前只提供聲音（voice）傳輸，現在手機對資料傳輸（data）的著墨則愈來愈多，宏碁希望延續過去在電腦領域的優勢，從筆記型電腦（NB）、連網電腦（Netbook） 、行動上網裝置（MID）到智慧型手機，提供消費者全系列的選擇。電腦和通訊市場還是有一些分別，像宏達電就絕對看不上PC市場，因為毛利率太低了。
周：網路的定義、能力都還在變化當中，一直有新的競爭，宏碁是我們很尊敬的一家公司，還有很多不同領域的公司也都很厲害。宏達電要一直變化，不能被別人看穿，必須一直創造出價值。
宏達電成立11年來，自己把自己破壞了好多次，因為我們知道，否則人家一定會趕上來。與其被人家破壞掉，不如趁我們還很ok的時候，把策略規劃好、做很多準備，把自己破壞掉。像我們跨進品牌的時候，也被很多人質疑，但當時公司狀況還不錯，就有較多籌碼可以為未來做準備。