新急單時代來了！
美國景氣尚未復甦，中國內需市場的新動力尚未穩定，對依靠外銷的台灣科技業產生巨大衝擊。
過去弔詭的一百天，科技業者如洗三溫暖，每天，他們都面對著困難的判斷：這是「急單」，還是「急著被抽單？」
早上急要量，下午急抽單業務會議由一月一次改一週一次
手機面板廠勝華科技，就是一例。
四月十七日，大陸東莞，勝華七千位員工發動大罷工，這是勝華今年第二次上新聞了。只不過，這次不是因為裁員，而是因為過完年後，勝華接到滿手「急單」，員工被要求超時加班，不堪負荷。
對比一百天前，營收暴跌、裁員一千人，員工頭綁白布大喊：「還我工作！還我工作！」的境況，一個十九年的老公司，正面臨史上最大的震撼教育。
場景，拉到一家新竹半導體材料製造商的業務會議上，「forecast（預估）量多少？」廠長開口問，業務主管個個低頭不語，等了許久，北區業務經理才開口：「報告，都是急單！不過不知道是真的急單，還是急著被抽單。」
他解釋，客戶常早上打來說「很急、要量」，當公司才剛要備料，下午又接到客戶電話說，「改天再出」。因此，廠長決定，原本一個月開一次業務檢討會，現在改成一週一次。
全球第三大面板廠友達光電總經理陳來助預期，今年一整年恐怕都會是急單效應。
台灣，處於科技供應鏈的中下游，當英特爾等上游業者去年底大砍庫存，今年又開始大幅回補，加上中國內需市場頻頻發出急單，台商今年整個庫存調整的頻率與幅度將加劇。
高盛證券研究部主管金文衡三月的報告指出，「科技業今年將有兩波去化與回補庫存的動作，變動劇烈。」跟過去一年平均只有一次庫存去化回補的循環，極為不同。
過去，景氣好，大家賺安穩財，急單不多見；如今，景氣不明，單單都急，有能耐的公司才能賺到急單財。一家筆記型電腦代工大廠的財務長說：「從一月到現在，客戶怕自己有存貨，給單子從以前六個禮拜變成三個禮拜，急單急久了，最後都變成『經常性急單』，（我們的）經營模式也在改變。」
面對「新急單時代」，廣達副董事長梁次震就說：「今年，一定要更有彈性才行。」
光寶：借錢給供應商，不讓他倒閉
然而，過去台商早以彈性勝出，只是，這場競賽已提升至「超彈性」規格。縱橫商場四十年的光寶集團董事長宋恭源認為：「這反而是台灣企業練兵的大好機會。」他如何處理金融海嘯後的新急單？以下是宋恭源口述，去年九月至今，他的應變思維：
我最先思考財務結構是否健全，雷曼（兄弟）一倒，我趕緊把錢（現金共兩百億）全部從銀行拿出來，去買台灣、美國、各國的公債。那時也搞不清楚，就怕連銀行也倒，真的不曉得什麼地方才安全？當時，我們集團可動用總現金部位整整增加一倍，到八百億！我想，面對再大的災難，就算沒生意，對抗三年都沒問題，等於立於不敗之地了。
我的總經理們，一早進辦公室，要看的第一個數字就是現金部位，接下來才是損益。因為現金部位，才是企業繼續生存的關鍵。
接下來，十一月時，我們做了三個scenarios（方案），分成合理的、保守的和worst case（最壞狀況）的應變計畫。第三個是假設全部生意都沒了，那怎麼辦？公司當時就是用這去考慮。因應的動作，從省成本，例如辦公室的電要省二○％以上；打國際電話全改成skype；所有同仁都坐經濟艙。還有，組織上的裁員減薪也要做。
可是這還不夠，最重要生產線的快速彈性，與更強化供應商關係，有些要倒的，我們掏錢借他，不讓他倒閉，這些都要做。這些是急單下必須有的「精緻化管理」。
人，通常有惰性。不景氣的好處，就是凝聚公司員工的共識，自我反省，把不必要的動作、不需要的流程精緻化，從一開始就做對，做得好的話，反而是一個契機。這在太平盛世時很難做到。所以，光寶三月的營業利益率就比三年前的高點還提升。
台灣現在有急單，剛好練習，最後變成一個技能，在這一波經營優勢就會提升。
新普：流程操作步驟減到十個以下
正在練習「超彈性」生產的還有新普科技，全球最大筆記型電腦電池封裝模組廠。該公司董事長宋福祥形容：「這（弔詭的）一百天讓我更小心、更積極，我以前每天七點五分就上班，現在，大概六點五十分。每天早十五分鐘，早十五分鐘有什麼意義？當然有，就是要勉勵我自己，要更努力啊。」
「十一月開始，（我）就密集拜訪廠商，以前兩個月才用電話拜訪一次，改成一個月用電話或親自拜訪，情勢不對，更小心。」
宋福祥說：「任何一個訂單我都不讓它少掉！吃得很乾淨，消化得很好。」他的秘訣，來自不斷挑生產流程的「毛病」，找出可以自動化的步驟。
早在景氣平順時，宋福祥就預期訂單的不確定性將越來越高，他不斷拆解生產流程上用到最高人工成本的地方，盡量採用自動化設備，「這樣就省工錢，而且員工可以跟著訂單上下增減，」他說。但是做到這步還不夠「精緻」，更重要的是，新普還改善流程，設計出不超過十個步驟的操作方式。
因此，「任何一個新人進來，只要花一分鐘看一下，再學一下就知道怎麼做了。」當其他業者還在為急單新聘的新人訓練頭痛之際，新普新招募的組裝員，比同業早好幾天可上線。
也因為能滿足急單，新普去年第四季營業利益率還維持在八‧九％，比第三季增加了○‧五個百分點，是電池模組業者之冠；且去年第四季，同業營收都衰退，新普卻逆勢年增兩成；今年第一季，營收還繼續較去年同期成長六％。
友訊：看數字像剝洋，拆解到兩、三層以下
至於沒有工廠的品牌公司，更戒慎恐懼。全球前三大專業網路通訊公司友訊（D-Link），平常掌握全球逾五十個國家訊息的方式，自從海嘯後有了「進化」。過去，各國資訊按週呈上報告，每個人對各式數據的解讀最多到第一層。例如，俄國經銷商數量、目前公司存貨水位、促銷商品有哪些等。
但海嘯一來，秩序大亂，友訊總經理曹安邦辦公桌上堆滿的報告裡，一半告訴他俄國市場已經垮了，要雨天收傘！另一半卻告訴他「不算太差」。無法發達判斷，他枯坐在位置上思索，為何如此？
最後，他決定「挖深」資訊。
他拿出報告，仔細思索每個數字背後的故事。例如，俄國市場有問題，那是什麼問題？他查出是銀行體系，因此，俄國市場的經銷商裡有哪些是做銀行體系的？若該經銷商是負責3G的，還是可以放貨……。
隨後，他要求一週的報告改為每天更新，每個第一線業務都要知道每筆放款的詳細資料。以經銷商為例，「我不只要知道我們賣多少貨給他，還要知道他倉庫裡的每個貨品是什麼，還有其他哪些公司的貨，而且銷售出去的客戶有哪些？」
他要求業務人員必須把資訊像剝洋，拆解成兩層、三層以下的數字，「等到景氣回來，他們看市場的能力就能大幅提升。」
除了生產流程的改造、市場資訊的強化，宋恭源認為精緻化管理中，最重要的還有員工的效率。光寶裁員之後，即便景氣回來，宋恭源並不打算把人員補回來。「因為同仁已經習慣，這樣有效率的方法。」然而，裁員後，如何不影響公司整體戰鬥力？
長華電材董事長黃嘉能，有套「棍子與胡蘿蔔」方法。去年第四季，他裁掉工廠績效不好的後三○％人力，但他把節省的人事成本，拿出三○％到五○％出來，給留任員工「加薪」，但前提條件是「效率要更好」與「不能犯錯」。
過去長華電材的良率一向九成以上，裁員後，他要求良率必須達到九五％以上，果然，第一季就達成。但只要出貨單或發票寫錯數字，「過去是用罵的，現在我就直接炒魷魚。」景氣不好，大家更戰戰兢兢，「等到景氣回升，這些留下來的員工，不都全是精兵嗎？」黃嘉能說。
從光寶、新普到長華，雖然在不同產業的不同位置，但訪問時，這些公司領導人都說了類似的一句話：「不景氣才能逼出戰鬥力！」
就像宋恭源所說：「太平盛世很難去創造一個偉大的人，只有在極端亂世時，才有機會。」
在中國的新引擎尚未全開，而美國的舊引擎也還未恢復動力之際，台灣科技業面對的「新急單時代」，也將影響到大眾的投資邏輯。
在新急單時代中，還能滿手急單，且改良經營效率的公司，才是投資者在海嘯過後、遍地凌亂的沙灘上，值得尋找的發亮珍珠。
<本帖最後由 學習 於 2009-05-06 15:45 編輯 >