學會管理：第一次走進成年人世界
「扎克伯格看上去就像一個大男孩試著去承擔CEO的角色。」一位曾經和扎克伯格有過7小時一對一採訪經歷的媒體人這樣總結。
《Facebook效應》作者柯克帕特里克這樣描述這個年輕公司創始團隊的狀態：儘管他們遠見卓越、創意無窮、全心投入，但他們仍然停留在大學生的思想狀態，幾乎不知道如何組織一家企業。
「欲變世界，先變自身。」這是扎克伯格寫在私人記事本上的一句話。
作為CEO，扎克伯格學會的最重要一課就是如何與想收購他們的巨頭公司打交道。2006年，扎克伯格花費了大量時間和各大公司會面商談，包括傳統媒體維亞康姆、時代華納、互聯網巨頭雅虎、微軟、谷歌。
與此同時，不善溝通的扎克伯格卻很難讓員工瞭解公司究竟處在怎樣的發展狀態。員工知道的是公司為了應對大量用戶不斷增加服務器運營成本。那麼公司是不是要賣掉了?
雅虎提出的10億美元收購價的確讓扎克伯格陷入了第一次非常嚴肅的思考中。因為董事會年長的成員認為這個價格意味著他們在14個月裡就獲得了超過十倍的投資回報。
但當時Facebook醞釀已久的兩個市場動作還未發佈，一個是News Feed功能，另一個是向所有人開放，而不僅僅是大學生。
扎克伯格本人承認，和雅虎談判的日子讓人不堪回首。「那是壓力最大的時期。」
但就在這一年，扎克伯格第一召開了全體員工會議，並和所有資深高管一對一面談。扎克伯格開始更清晰地解釋，Facebook會如何發展。
「在向他們解釋心目中的輕重緩急方面，他表現得越來越好。」
扎克伯格堅持自己對於公司發展方向的判斷，並勇於將自己的真實想法坦誠傳達給團隊所有人，終於贏得了大家的理解和敬佩。
學會冷靜：最受爭議功能引來用戶憤怒
2006年9月，Facebook發佈了網站上線以來第一個最具爭議的功能，也是由產品引發的第一個嚴重危機：News Feed(動態消息)。
該功能徹底改變了用戶在網站上和朋友的交流方式。因為只需要打開首頁，朋友們更新的所有消息都會直接展示在用戶的視線裡。如果以前的交流方式是需要用戶主動去發送信息，那麼「動態消息」就是讓好友的一舉一動都直接推送到面前。
這個如今看來十分正常，且構成了社交網絡主要信息展示的頁面，在當時引起了用戶的巨大反感。
在《孩子王》一書中，該書作者、Facebook前員工凱瑟琳形容，該功能發佈後，幾千封郵件一下子湧過來，全部都是用戶遭遇背叛後的傷心和憤怒。因為他們覺得自己都成了「偷窺者」或者被人「偷窺」，因為自己的一舉一動都在第一時間告訴了其他人。
「動態消息發佈的第二天，我們開了一場氣氛緊張的全員會議。會上，員工們害怕我們過於傷害了用戶，並且用戶量會下降，而對此馬克的預測是：爭議會平息的。4天之後，事實證明他是對的。 」凱瑟琳寫道。
這一次的動亂也讓Facebook學會了如何處理爭議：先做，然後再道歉。用戶需要時間適應產品的各種改變。
扎克伯格從拒絕接受批評，到接受抗議者的意見，再到道歉。雖然更改了隱私方面的政策，但他相信的是，社交網絡的動態消息是用戶最快和好友保持聯繫的方式。它能讓用戶覺得Facebook更有用。這是扎克伯格堅持的理由。
學會競爭：各路社交產品讓威脅來臨
Facebook第一次被迫按照其它社交網絡產品做出改變，其背後的主要推動力來源於Twitter。一個和Facebook有著很多共同點的產品。因為他們都鼓勵用戶發佈自己的狀態。
凱瑟琳回憶，一貫樂觀的扎克伯格對Twitter的用戶增長和知名度感到緊張。2009年初，Twitter的用戶還只有700萬，但到了2009年底，用戶就增長到了7000萬。
為了應對這類新興社交產品出現而帶來的威脅，扎克伯格最常用的兩個方式：收購或者把這些功能移植到Facebook中。
Facebook曾提出5億美元收購Twitter，但交易未成功。於是，Facebook產品層面的改變很快讓大家發現了引入類似Twitter功能的痕跡：主頁信息流的最上方出現提供給用戶的「內容發佈框」。
甚至在Facebook一貫堅持的好友雙向關注關係中，開始出現提供單項關注的「粉絲」功能。這和在Twitter上關注一個名人或一個公司極為相似。
這些新功能的添加常常是團隊緊急「閉關」狀態下的成果。「當其他一些社交產品，如Foursquare或Tumblr上線時，馬克經常就會提出閉關期的要求，這時，我們需要認真地在Facebook的整套功能當中納入這些產品的特性，以此來抵制這些產品對我們的衝擊。」凱瑟琳回憶。
儘管如此，Facebook也無法阻擋部分產品的成功。比如眾多用戶對照片分享應用Instagram的熱情。不過值得慶幸的是，扎克伯格以10億美元的高價收購成功。
如今，Snapchat拒絕Facebook提出的30億美元，這對扎克伯格而言是好事還是壞事，一切還未有定論。
學會妥協：挽救上市後跳水股價
Facebook在2012年上市後的最初表現讓扎克伯格和他的團隊失望。股價在上市的十天之內就縮水了超過25%。
扎克伯格不得不面對他對「廣告」利潤長期以來改採取的迴避態度。就在2010年，他還表示，獲得豐厚的利潤在眼下毫無意義。廣告在Facebook頁面上所處的位置就像氣候惡劣的西伯利亞地區。
尤其當用戶在移動端產品中越來越活躍，但團隊在小小的屏幕上又實在找不到一個擱置廣告的小角落。
直到有一天，扎克伯格做了一件讓所有人感到意外的事。「我們為什麼不在動態消息流裡探索廣告機會呢。」據《華爾街日報》報導，當時出席的高管想：天啊，他真的想通了。會議室裡沒有人問扎克伯格為什麼，因為他們都很擔心他會改變主意。
如今，扎克伯格經常與公司的廣告客戶們見面。他甚至訪問了麥當勞的總部。這家公司的廣告鏈接長期以來都在扎克伯格自己的主頁中出現。
2013年，Facebook的股價飆升了105%，而納斯達克指數的漲幅才只有38%。
相比於十年前，如今的Facebook在外貌上除了保存它一直堅守的藍色，其界面已經發生了天翻地覆的變化。但其產品核心卻從未改變：讓人與人之間更方便地分享信息。
如今，越來越多的聲音質疑Facebook是否早已失去了年輕時的「酷」勁兒，因為年輕人正在逃離。但正如那些曾經在校園裡隨著Facebook成長起來的用戶正逐漸步入中年，Facebook需要服務的用戶群也不僅僅十年前的大學生們。
2014年，Facebook正在醞釀拆分出更多的獨立應用，甚至要降低這些產品和Facebook之間的關係。這是否意味著，下一個十年，扎克伯格將在移動端為Facebook尋找到新的生命力?
Facebook的十年期規劃：
1.提供高度個性化、有目標的廣告，從而增加其人均營收水平和利潤率。
2.確立獨特的應用，從而為用戶提供獨特的應用體驗，並將其接入Facebook的數據中心。
3.通過推出Search Graph超越傳統的搜索服務，從而能夠提供大量的人工智能服務。
4.向全球提供互聯網以及更加廉價、更具功能的服務和數據中心。
Facebook的手下敗將們
在Facebook的第一個十年征程裡，很多競爭對手倒在了路上。下面是一些夢想破滅的社交媒體的命運：
-Myspace。
沒有比Myspace更適合反映Facebook在社交領域的統治地位。Myspace於2003年上線，兩年後被魯伯特·默多克的新聞集團以5.8億美元收購，當時它還是世界上最受歡迎的社交網站。認識到被Facebook無情超越後，新聞集團於2011年以區區3500萬美元的價格將Myspace兜售給了Specific Media。現在Myspace仍然存在，但已經轉型為音樂發燒友的社交網站，流行歌手賈斯汀·比伯也是該網站的投資者之一。
-Orkut。
儘管美國市場用戶數量急劇下降，但谷歌(微博)仍然保留著這個社交網站的所有權。現在Orkut的主要用戶是巴西和印度的青少年。谷歌正試圖將Orkut用戶轉移到Google+，但後者也是一個在與Facebook競爭中難以找到出路的社交網站。最近谷歌已經開始允許Orkut賬戶與Google+連接。
-Bebo。
社交網站估值泡沫最終破裂的典型範例，2008年Bebo創始人邁克爾·伯奇(Michael Birch)和索切·伯奇(Xochi Birch)以8.5億美元的價格將該網站出售給AOL。當時Bebo在英國和愛爾蘭贏得了大量粉絲，交易時的用戶總數約為4000萬。2011年，AOL將Bebo兜售給了一家科技投資公司，後者又在去年以100萬美元的價格將其出售給伯奇兄弟。現在該網站上留下的只有一段歡樂的視頻，這是邁克爾·伯奇在該網站回歸當天錄製的。改版後的Bebo將變身為一款手機應用，並將在2月份回歸市場。