成霖（9934）2003年併購美國Gerber，當時對方1年虧損600萬美元，經成霖整頓與生產策略調整後，Gerber營運早已順利轉盈為盈；如今，Gerber去年度稅後淨利達新台幣7，943萬元，猶如上演「麻雀變鳳凰」傳奇經營戲碼。
為了併購Gerber，成霖董事長歐陽明透露，當時成霖聘請美國律師及會計師，均以每小時計費，且都住五星級旅館；連搭飛機，都坐頭等艙，成霖併購團隊不停趕場，連忙看過Gerber旗下4家工廠，整個併購案花費很高。
掛帥主談Gerber購併案的歐陽明，決定包下「私人飛機」，不僅可節省了旅費，也可增加Gerber的印象。
歐陽明認為，在美國生產陶瓷，已不划算，只要把Gerber生產線，轉移至大陸生產，加上Gerber的「省水馬桶」挾著既有市場，及行銷策略奏效助威下，可讓Gerber公司營運，由虧轉盈。
基於此，成霖2003年先併購生產衛浴陶瓷的美商Gerber，再併購由韓商與大陸廠商合資的山東美林衛浴公司。
回首來時路，歐陽明說，當時，Gerber旗下紐澤西、阿拉巴馬、伊利諾，及達拉斯等4座工廠，原併購後的經營策略，只要留下紐澤西工廠，但經3、4年後，上述4座工廠全部關掉，Gerber改向成霖旗下山東美林衛浴，採購陶瓷衛浴。
因Gerber專攻批發給北美的水電工、建商，及老人照護之家等陶瓷衛浴市場，這都讓Gerber營運可轉虧為盈的關鍵所在。