企業經營方針與全球布局
我喜歡收藏牛和鷹的藝術品，主要是以牛的做事踏實和鷹的判斷精準做為我的座右銘，在我看來，做事踏實和判斷精準也是企業發展的成敗關鍵。
金可集團投入眼鏡產業已超過30年，能一直在成長的軌跡中，最重要的是我們正處在一個「對」的產業，而且是用腳踏實地的精神在經營，這樣的條件讓我們可以事半功倍。
目前金可的營運觸角已延伸至中國、日本、新興市場和歐美等地區，其中在大陸我們更佈建了生產基地。我想企業要開疆闢土，人才絕對是最重要的資源，我很慶幸有5個弟弟可以發發揮很大的力量，但即使有他們的合心齊力支持，對企業的長遠發展來看，人才的培育卻是永遠都不足。因此，我們一直將人才視如己出，讓他們有大展長才的空間。
在金可國際的團隊中，服務年資不是人才勝出最大的考量，而是品德與能力。我們創造一個讓員工有旺盛的學習力和強勁向心力的環境，讓員工跟著企業成長，也能看到希望，這是我們員工流動率相對偏低的很大原因。
另外，創新也是企業力度拓展的元素，為強化我們的創新研發能量，金可國際一直聚焦於本業，並持續以垂直與橫向整合扎根事業體。
目前金可也是全方位布局眼鏡產業，從生產鏡片、護理液、鏡框、太陽眼鏡到通路佈局，我們主攻的「海昌」、「海儷恩」隱形眼鏡品牌，在大陸市占第一，去年海昌隱形眼鏡和護理液也回台銷售，市佔率也在提升中。
就開發國家的發展經驗來看，當人均所得超過3千美元，即是啟動食衣住行以外非必要消費的開端，從3千美元至1萬美元則是內需消費快速起飛期。而大陸人均所得在2009年突破3千美元，城鎮可支配所得則在2011年超越該水準，已符合內需起飛的基礎門檻。
不過，目前大陸隱形眼鏡滲透率僅4～ 5％，遠低於香港、美國及日本滲透率的23％、20％及14％，因此，還有很大的發展空間。
因此，金可除了持續由一線城市延伸至二、三線城市外，也在大陸擴建產能，預計每年新增至少3條產線。另外，我們也積極回台投資擴廠，未來3年內，至少要投資30億元在中科擴建產能，台灣中科廠也將成為金可全球的生產基地，並以「MIT」的品質水準形象，將隱形眼鏡回銷至中國和海外市場。
除了自有品牌和兩岸市場外，今年我們也要積極前進國際市場，並以自有品牌和貼牌代工方式進軍，目前已有歐美連鎖通路和藥妝店洽談貼牌合作中，而東南亞等新興市場，有機會以品牌出擊。
國內醫材產業其實有很強的競爭力，光是隱形眼鏡來看，過去市占率幾乎都由嬌生、博士倫等四大國際品牌囊括，但他們的市占率已由2005年的93％下降至2010年的88％，足見產業結構已在逐步調整中，台灣的業者是可以佔有一席之地。
雖然近年來景氣低迷，加上政治因素，社會普遍存在悲觀的氛圍，我卻認為現在是台灣2、30年最佳的機會，主要是大陸勞動力欠缺，加上工資大舉調高，已讓不少企業撤出，很多台資企業更有落葉歸根的想法，因此，政府應趁此機會，祭出牛肉政策，帶動鮭魚返鄉潮。
如工業用地，不應任由炒作，徒增企業投資成本，而讓企業主打退堂鼓，喪失提升國民就業率和經濟成長率機會；另外，目前很多智財法規已不符合潮流，應該確實快速修改，審查認證速度也要加快，才能提高廠商競爭力。至於最關鍵的人才培育，更要落實，讓人力適才適任，解決企業招不足工，年輕人也能找到希望。
而為了提升國際競爭力，政府也要更多元的加入國際貿易組織機構，增加台灣的能見度。雖然之前簽署的ECFA效果尚未完全凸顯，但只要簽了就會有機會，服貿協議或任何區域性的組織，都應制定配套措施，協助企業有更合理公平的機制，能打進國際競技場。