商業週刊1134期
米果之子：旺旺集團蔡紹中撰文者：賴寧寧
研究員：蕭勝鴻
躋身台灣新五大富豪的旺旺集團總裁蔡衍明，去年買下中時媒體集團，同時讓長子蔡紹中入主經營。這位不喜歡露臉的米果王子，18歲就進入集團，在父親身邊念社會大學，父親是他的嚴師，也是他的老闆。這10年，他究竟上了什麼課？
八月十一日，這一天是旺旺集團總裁蔡衍明的大日子。因為以「旺」字為名的新報紙《旺報》誕生了，這份報紙，是這位食品大亨入主台灣媒體圈後，捏塑出來的兒子，不止以「旺」字為名，連它誕生的日子，也在「十一日（11）」，翻成英文，就叫「one one」，和「旺旺」諧音。
幫大亨催生這個「新生兒」的，是他的長子蔡紹中。留著跟父親一樣的小平頭，笑起來跟蔡衍明十分神似的蔡紹中，這一天，他以中時媒體集團總經理身分出席酒會，但卻躲在樹的盆栽後面，一直閃躲媒體的鏡頭，直到酒會結束都沒有現身。
中時媒體集團總經理，是他十八歲進入旺旺集團後，最高的頭銜。但是，他受人矚目的，不只是年紀輕輕就當媒體老總的身分，而是，他是台灣新五大富豪之子、最新浮出檯面的黃金單身漢。
今年七月《富比世》公布台灣四十大富豪排行榜，蔡衍明以身價三十六億美元（約合新台幣一千一百億元），名列第三，僅次於國泰蔡宏圖兄弟、富邦蔡萬才家族，贏過鴻海郭台銘，及頂新魏應州。這是蔡衍明第一次擠進台灣前五大富豪。老爸入列富豪，兒子也不會差，翻開中國旺旺年報，擔任董事的蔡紹中，名下有一億股中國旺旺股票，以八月六日，中國旺旺在香港股市的收盤價港幣四‧七八元計算，他的身價約為新台幣二十億元。
蔡衍明擠進前五大富豪，蔡紹中背後幫了老爸一把。
協助旺旺香港上市成功
展現抗壓與細節力，老爸打「八十分」
去年三月二十六日中國旺旺到香港上市，旺旺的市值「旺」起來，也讓蔡衍明迅速竄起於《富比世》。而這件前後花了十個月的上市案，其實差點臨時抽腿。
當初旺旺為了上市準備的紐約法說會剛結束，美國投資銀行貝爾斯登瀕臨破產，全球股市狂瀉，受此影響，法人不斷抽單。在舊金山進行最後一場法說會前，蔡衍明一度想打退堂鼓，暫停股票上市計畫，但是，蔡紹中卻堅持走完全程。「現在不做，以後還是要做，為什麼不堅持做完。」他告訴蔡衍明。之前面對老爸很少堅持什麼的蔡紹中，這次讓蔡衍明有不同感受。
兒子在全球金融海嘯中，展現的抗壓力，讓蔡衍明印象深刻。
旺旺在香港掛牌上市後，蔡衍明接受本刊獨家專訪時曾說，在簽署銀行聯貸文件時，合約上的文字，他是「一個字都看不懂」！文件不懂，蔡衍明敢簽，是因為蔡紹中都逐條檢視、一一把關了。一個旺旺上市案，終於連蔡衍明都直言，蔡紹中這次表現可以打「八十分」。
中國旺旺在香港掛牌後同一年十一月，旺旺買下中時集團，這一次，蔡衍明直接為二十八歲的長子打造一個舞台，讓他站到經營第一線，也讓他正式進入接班之路的考驗。
在此之前，他只是旺旺集團的見習生，蔡衍明的複製版。蔡紹中過去十年所接受的養成，不同於一般企業第二代，他沒有高學歷、沒有名師，他的老爸、老師、老闆都是同一個人。
高中畢業就被安排進公司沒念大學，是父親刻意給的缺陷
一九九六年五月，旺旺股票赴新加坡上市，那年，蔡紹中從台北道明外僑學校八年級，轉學到新加坡。蔡紹中談到這段過程：「這個搬家等於是為我搬的，因為我剛好讀到八年級，等於是一個門檻（兵役），那時候我的弟弟妹妹們，就讀到一半……。」
不過，蔡紹中從新加坡的加拿大國際學校（高中）畢業後，卻在父親要求下，未再升學，即便他很喜歡念書。他說：「我有拿過全勤獎，小學、高中都有拿啊，我很喜歡上學。」
讓喜歡上學的蔡紹中，沒讀大學，因為蔡衍明要給兒子一堂「缺陷課」。這也是放眼台灣富豪，對第二代的教養中所僅見。
以台灣首富國泰蔡家為例，第二代蔡宏圖、蔡鎮宇、蔡鎮球都有大學以上學歷，蔡宏圖更是美國南美以美大學法學博士，還曾經在美國執業當律師。蔡宏圖的長子蔡宗翰也擁有傲人學歷：美國哈佛大學、喬治城大學法律博士；郭台銘雖然中國海專畢業，但兩個小孩，郭守正、郭曉玲都是美國名校碩士畢業。
富豪第二代即便含金湯匙出生，一輩子榮華富貴，但上一代因為沒機會受到良好教育的缺憾，會由第二代填補，能念就會讓他們念，進集團歷練反而沒那麼急。
蔡衍明自己高中念兩所學校，只念到高二就沒再念書，但他不認為學歷很重要，他曾經這樣說，父親叫他書不用讀那麼多，母親叫他要多讀書，他把父母的話，各取一半，讀到高二就不念了。「現在也沒有人問我書念多少，跟外國人談事情，也沒有人問我念哪個college（大學）。」
但是，蔡衍明是自己「不想念」，兒子卻是「想念書」，既然想念為什麼不讓他念？蔡衍明這樣說：「我給他缺陷，高中畢業以後，我書就不讓他們讀了（蔡紹中和弟弟蔡旺家都是高中畢業），你每一樣都有，不就太過優越感了。」
蔡衍明的「學歷無用論」，員工都知道。一位曾跟過蔡衍明的員工說：「蔡董不太相信學歷。」因為「念書能念幾分？學歷高的人比較沒穩定性，學歷低的人比較會確實認識自己。」
一位蔡衍明身邊的人分析，蔡衍明認為，像他們這樣的家世，如果兒子念到碩士、博士，會眼高於頂，「將來會不知道怎麼用人，因為書讀得好的人，不會欣賞別人的好。」
倫敦商學院曾經訪問全球二十國、一百多位頂尖企業領袖，整理出三十九項企業最看重的全球經營能力，以及他們對於這些能力和未來學歷之間的關聯，發現超過六成的企業領袖都認為，「學校可以傳授知識，但人格特質對將來領袖尤為關鍵，包括決斷力與直覺力、適應力與反應力等，都不一定是學校可以訓練。」
蔡紹中的缺陷課，在某種程度上也呼應了這一點。不過他自己也不是沒有遺憾，即便沒有讀大學，「我一直都有在讀書啊，我在交大，然後後來我又去上海國家會計學院，去上EMBA的課；我上課，我也做筆記耶。」只是「那個沒有學位，因為沒有大學畢業他學位不會給你。」
在集團當了十年見習生名牌上只寫著名字，沒有任何頭銜
高中畢業，十八歲，蔡紹中就進入旺旺集團。前三年，他的身分是各部門的見習生。父親讓他到各部門見習，待得最久的是人力資源部，前後將近六個月時間，蔡紹中形容那段日子：「剛開始進公司，是其中一個總經理的特助，沒有名片，也沒有title（頭銜），全公司只有我（的名牌）最特別，我的牌子上就只有『蔡紹中』三個字。」他說，那時候，他也曾在資訊部門三個月，「什麼都不懂。」
這段時間的訓練，蔡衍明要兒子知道公司的輪廓。他說：「就是你要知道什麼叫公司啦，還有，要知道你身上這件衣服是哪裡來的。」
這和經常有人罵小孩「呷米不知米價」的感覺很像。而那段「菜鳥歲月」，是父親刻意要他經歷的。三年的公司流浪之後，長達七年的時間，蔡紹中被帶到他這一輩子最重要的老師身邊，跟著蔡衍明，當「老闆的特助」，接受「老闆操兵」。一個月領新台幣三萬多元的薪水，這段時間最重要的一門課叫作「磨」。
蔡衍明曾說，「老天錢要丟給你，你要伸手去接，不然就要懂得彎腰去撿；你如果基本動作沒做好，有時候做得要死，也賺不到錢。」但人的許多基本動作，若是沒有「撞牆」經驗與沒面子的挫折，是很難深刻學習的。
父親當眾給排頭吃話都還沒說完，就被吼回去重想
啣著金湯匙出生的蔡紹中，跟獨立創業的蔡衍明最大的不同是，他在受訓過程中沒有承受外部環境給他的「關鍵挫折」，他的磨難都來自於他爸爸。
例如，蔡衍明很重視細節，尤其是數字。開會的時候，主管如果數字講得不對、不清楚，蔡衍明會立刻知道。蔡紹中曾經提到父親的「仔細」，他說，「比方說，報告時，你告訴他，年度目標是成長兩成，他會追問，『這兩成是從哪裡來？通路如何做？利潤多少？成本多少？』從上游問到下游，一定要給很好的解釋和數據。」
甚至追到家裡餐桌上，蔡衍明也不放過。蔡紹中提過，每週一次的family day（家庭日），「老闆」都會追問公事的進度和執行細節，害他得在週末假日，打電話給同事問進度。
曾經看過蔡衍明訓練兒子的人形容，蔡紹中面對的嚴師是毫不留情面的。蔡衍明把蔡紹中帶在身邊練功夫，每次會議，若是蔡衍明聽到兒子發言不正確，常會毫不客氣的斥責，當眾給兒子排頭。
蔡紹中曾經自己形容：「以前和他討論事情，話都還沒說完，他就會說『錯！你再回去想。』」「你回答，他不滿意，他就……（做出無可奈何的表情），那失望的表情你看到之後你就覺得（非常難過狀）……。」
一位早年曾跟在蔡衍明身邊的員工回憶：「在旺旺的人，都知道他（指蔡衍明）喜歡讓人『從錯誤中學習』。」
因為，他自己在十九歲那年，老爸蔡阿仕也是讓一個看不懂財務報表的「Play Boy」（蔡衍明曾如此自稱），帶顆印章，就去管公司。
五年前，旺旺要在中國成立醫院，蔡衍明一聲令下，把小他六歲的外甥鄭文憲從金融業叫回來，整個醫院的籌備丟給他；台灣的神旺飯店，他也是買了以後，就丟給一直在管家產的大哥蔡衍榮，在這之前，他們兩個人，從來沒有管過醫院、飯店的經驗。
「他會讓你去撞牆，然後再告訴你方向不對。」中國旺旺醫院執行長鄭文憲有深刻的體會。
雖然在街頭一年比讀書三年看得多，不過蔡紹中不是獨自上街頭，而是透過老爸搭建的戲棚學習。戲棚不只在工廠、辦公室，也在一些奇怪的地方，諸如酒家。
父親最另類的教育十八歲被帶進酒家，見識人生百態
蔡紹中十八歲時，甚至被老爸帶著上酒家「見識」。可是，他個性含蓄害羞，當時看到女生還會臉紅，戲稱自己年輕時是「Play Boy」的蔡衍明，直說兒子，「跟老爸太不像了。」
這種看似奇怪的教育，其實，蔡衍明的一位親戚說依然有「上酒家」的哲學。他說，蔡衍明認為男人年輕時一定要先「暈船」，老來才不會「臨老入花叢，抓都抓不回來」，尤其是做事業的男人，這一關一定要過，否則，會是事業上很大的風險。
當了十年見習生，蔡紹中終於在去年可以站上屬於他自己的舞台，在旺旺集團赴香港掛牌那十個月，每一個合約的細節，如是否能接受聯貸銀行或是證券承銷商提出的條件？哪些條件可以讓步？哪些不能？每一個環節都會影響蔡衍明和家族的利益，蔡紹中一一仔細把關。旺旺財務總監朱紀文回憶，蔡紹中讓他印象最深刻的地方，就是合約看得非常仔細，會不斷追問：「為什麼？」「這樣會有什麼影響？」這種風格，來自於蔡衍明的追根究柢。
而蔡紹中進入中時集團後，也「看得非常細。」《中國時報》社長吳根成說，除了「不看稿」，幾乎每份公文都簽，「連臨時工（的公文）都簽了。」蔡紹中說。
與眾不同的富豪二代會幫女記者拿鞋，衣服穿大陸牌子
在採訪蔡紹中過程中，也感受到他的「細節」，那天中午，採訪結束後，在中天大樓附近一家日式簡餐店的包廂用餐，結束後，他第一個穿鞋，穿完鞋，他還回頭幫我們把鞋拿出來，有三位女記者、一位男攝影，每個人的鞋，他都沒弄錯。
養成過程跟許多富豪第二代很不一樣，蔡紹中也有著跟其他二代不太一樣的行事風格。
吳根成對於蔡紹中印象特別深刻的地方，竟然是他的領帶。「他常常都只打同一條領帶，我問他『你沒有其他領帶嗎？』」結果蔡紹中回答他：「我還有另外一條。」
採訪過程中，我們問蔡紹中他的衣著品牌，他說，「名牌耶，我也不知道，我媽買的。」請他翻開身上穿的衣服領子看看牌子，結果是Ζegna，大陸牌的。
台灣的企業二代常形成各種小圈圈，黃金單身漢蔡紹中則在這些圈圈之外。他不上台灣的夜店，也不參加派對，誰是他的朋友？他說：「我都不認識他們（其他有名的企業二代）。我自己有一個聚會，但是（裡面的朋友）都是你們沒聽過的，都是你們不屑報導的。」七月七日他的生日，他飛去上海跟這群台灣大家都不認識的朋友一起慶生。
他到現在還拿父親的信用卡副卡刷卡，他說：「我用老闆的副卡。老闆很聰明耶，我們十八歲畢業就有信用卡了，所有簽單都會跑到老闆桌上。」這樣不會很受拘束嗎？他說：「副卡有什麼關係？我自己沒有錢啦！」
雖然已經開始步上接班考驗之路，但我們也觀察到這位剛冒出頭的旺旺新頭家，其實，還只能算是○‧五個頭家；他的自信與自我主張，都還掩蓋在大師傅的光芒之下。在我們兩個小時的專訪過程中，提到「老闆」的次數高達四十六次。
雖然他認為自己的目標，是要在現在的事業做到老爸眼中的一百分，但是問他認為自己現在的分數是多少？他打的是五十九分。問他是否認為自己能成為另外一個蔡衍明，他的回答是：「不一樣，他太厲害了，打不贏。」
面對這位「老闆」，即便已經有了中時集團這個舞台，蔡紹中都還是認為目前只是「幫老闆跑腿」，他的受訓課程尚未完成。
有沒有想過有一天會超越父親？
「有！因為我們有很多兄弟姊妹在做，他只有一個人而已。」蔡紹中很肯定的說。只不過，「今天你有的並不代表你明天還有，但今天沒有的呢，說不定你明天就有了。」蔡紹中用蔡衍明常給他的一句忠告，來解說現在戰戰兢兢的心情。
蔡衍明的一位老臣觀察蔡紹中的這段十年訓練，形容這是「老爸幫兒子鑿了淺淺的水溝，將來水溝會不會變成大、深，就看兒子將引多少水量進來，現在就在看兒子有沒有這個能耐。」
這位台灣新鮮的黃金單身漢，目前的確只能算是進入事業的進階班而已。

＊新富豪二代，社交活動更繽紛
蔡紹中在旺旺集團浮上檯面，其他與蔡紹中年紀相當、年約二十到三十歲的黃金單身漢，也陸續露臉。
不過這些富豪家族之後的二十世代，都只能說是亮相，還稱不上有自己的舞台，更不用說獨當一面。有些在家族事業中擔任如董事之類的職務，也都不算實際參與事業經營。好比目前吳火獅家族的第三代，已接班的吳昕紘和新任的新光產險董事吳昕岳，這個年紀剛好在國外拿完學位，在家族事業裡面，只能說是學習。倒是此時他們的父母都已經正式帶領這些下一代進入社交場合，介紹給其他父執輩和同輩認識，為他們拉起事業上第一張人際網絡，方便找對象、尋覓事業合作夥伴。
有所不同的是，上一輩的企業家如殷琪等，早年會積極加入年輕企業家的社團，好比YPO（Young Presidents' Organization，年輕企業家組織），目的是為接班做準備。
但時代不同了，富豪家族的新一輩未必要接班，對象也未必要門當戶對，傾向做自己喜歡的事情，有自己的事業，好比股市大亨榮安邱長子、三二行館董事長邱泰翰代理化妝品Dermologica，正隆紙業二代鄭人豪在上海開設夜店T8。現在新一輩的豪門二十世代，更熱中玩派對、當模特兒、打電玩等玩樂場合，透過這些繽紛的社交活動，建立合適自己風格的人脈存摺。
（文／單小懿）
商業週刊1134期
蘋果訂單被廣達搶回去郭台銘大動作拯救鴻海換接班人黏惠普固盤
撰文者：楊之瑜
對郭台銘來說，原本勝券在握的蘋果戰爭，因為大將的暫時退居幕後，不得不自己親自面對，他為了拯救鴻海，搶進筆記型電腦代工，將引發另一波代工大戰。蔣浩良操盤蘋果，成為鴻海這三年成長主力之一。鴻海搞丟大客戶蘋果第四代iPhone，賠上了郭台銘接班人？
前七月營收月月衰退接班人蔣浩良轉職變特助
第二季底，當鴻海部分蘋果筆記型電腦訂單被廣達搶走後，外資圈就耳語紛紛，被鴻海董事長郭台銘欽點為接班人之一，負責蘋果訂單的愛將蔣浩良，恐怕位子不保。
沒想到七月再發生鴻海集團搞丟蘋果第四代iPhone樣機事件，員工還為此鬧出人命，外資圈更把焦點放在蔣浩良身上。這時才發現，蔣浩良真的卸下數位產品事業群總座，轉往董事長室當特助。
一個身扛超過兩千億元年營收的戰將，怎麼忽然離開鴻海最重要的前線？
蔣浩良，來自新加坡，被郭台銘挖角到鴻海前，已經在蘋果工作了十六年，負責桌上型電腦業務。在鴻海任職後，服務蘋果這個大客戶，為鴻海拿下蘋果賴以翻身的iPod、iPhone訂單，一年貢獻鴻海營收一○％到一五％。
他這號人物當紅的程度，從今年一月二十三日，鴻海在小巨蛋辦的旺年會上就看得出來。
當時郭台銘意氣風發地站在舞台中央，身邊站著的是四名大將：網通事業群總經理呂芳銘、消費性電子事業群總經理戴正吳、蔣浩良與模具事業群總經理徐牧基。
郭台銘環顧著身邊這四位大將，還特別說了句：「除了蔣總，其他幾位跟我一樣，都近退休年齡了。」接著，郭台銘還加了句：「（蔣浩良）還可以再做十年。」
沒想到今年第二季，人事已非。
問題，就是出在蘋果身上。原本去年底，鴻海從廣達手上搶過來的筆記型電腦訂單，不到半年，麥格里證券台灣區研究部主管張博淇指出，廣達從鴻海手中拿回蘋果筆記型電腦訂單。
在這次的蘋果筆記型電腦訂單重分配過程中，蘋果只把小量的塑膠殼機種留在鴻海。
二○○五年以來，新力、蘋果的消費性電子產品，再加上桌上型電腦打的基礎，讓鴻海年年營收成長三成。攤開今年營收成績單，前七月，月月均較去年同期衰退，這是這五年以來從沒發生過的情形。
郭台銘親赴四川簽約緊鄰龍頭惠普設廠壯聲勢
沒想到七月十六日凌晨，鴻海大陸廠區負責保管蘋果第四代iPhone樣機的員工，從十二樓住處一躍而下。因為，全球僅有的十六支樣機，少了一支。外資圈傳聞越演越烈，被郭台銘視為最有力接班人選之一的蔣浩良，已成為董事長辦公室特助，負責數位相框等產品的新事業部門。
一位科技界人士形容，蔣浩良的人事異動，就像是鴻海版的蔡力行事件。蔡力行遭撤換的導火線是裁員事件，而轉往新事業部門，而蔣浩良則是因為蘋果筆記型電腦訂單出貨狀況不如預期，而遭減少訂單，也被轉往新事業部門。郭台銘跟台積電董事長張忠謀一樣，親自站上火線，搶救鴻海未來營收成長動能最重要的筆記型電腦代工業務。過去郭台銘從零組件供應商，一躍而成最大個人電腦組裝廠，就是靠著把代工廠就設在客戶公司旁的模式而壯大。
這一次郭台銘領軍打筆記型電腦代工仗，採用同樣的策略。就在八月四日，郭台銘親自前往中國四川重慶出席與惠普共同投資落腳的科技園區簽約儀式，惠普要在當地設立筆記型電腦出口製造基地，鴻海也將在當地建設通訊與電子產品產線，想像空間無限。
鴻海與惠普越走越近，惠普一年三千萬台筆記型電腦的出貨量，全球市占率兩成，訂單花落誰家，將改變整個筆記型電腦代工廠生態。
強化研發四處挖角林百里怒發信警告員工
為了加強筆記型電腦的研發能力，郭台銘到處挖角。與郭台銘交情好的廣達電腦董事長林百里，面對自己辛苦培養了十幾年、甚至一度被列入重要菁英幹部培植名單的的研發協理，帶著對戴爾產品的深度了解投靠郭台銘，頗為惱怒，五月甚至發出一封告全員信：「不能把公司的重要資產帶走或拿到其他公司使用。」
面對這次鴻海來勢洶洶，各筆記型電腦代工廠為了防堵鴻海，都開始進行零組件的垂直整合，整軍備戰。
廣達過去這一年積極擴展自己在塑膠、金屬機殼的量產能力，除了松江廠區的展運，還跟彰化一家機構件廠合資新公司專攻蘋果外觀件。廣達財務長李杜榮就曾經說過，電子產品越來越成熟、外觀成為選購的考量重點，機殼掌握度越高自由度越高。
攤開仁寶垂直整合的功夫更是完整，不僅在機構件上後發先至，與機殼大廠巨騰合資巨寶，求在塑膠與金屬兩種機殼一步到位外，甚至連網路模組、印刷電路板、電阻都有投資。而緯創則是早就與巨騰在廣東合資機殼廠，今年更為了液晶電視布局了連接器與線材等零件。
筆記型電腦代工，新進者多得用低價才能搶到單，鴻海也不例外，但是，殺價搶單是兩面刃，傷到對手也會傷到自己。日前仁寶總經理陳瑞聰在接受本刊專訪時曾經坦言，若是鴻海殺價殺得太兇、他也不得不回應時，「我就會回頭去殺他的零件。」他認為，垂直整合後，未來內部供應大概會占總量的三到五成。換言之，鴻海搶進筆記型電腦代工的風險，就是零組件採購量可能減少三到五成。
已撤回退休宣言，重掌鴻海的郭台銘，一方面，面對未來接班人選蔣浩良因蘋果而暫時退位，另一方面，又要面臨筆記型電腦零組件客戶的殺價威脅，郭台銘要讓鴻海這個龐大帝國引擎全速運轉，重回成長軌道，得先克服這兩大挑戰。
商業週刊1134期
王建宙稱霸全球的3大戰略撰文者：林宏達

40年前，他靠著當免費導遊學英文，40年後，他讓中國移動變全球行動通信龍頭，下一步還將借力台灣科技業，扶起中國自有的3G標準。
八月二十四日，中國移動總裁王建宙將出現在「二○○九商周兩岸電信領袖頂峰會」，擔任主講貴賓。這是王建宙第一次在台灣公開演講，這個論壇由《商業周刊》主辦。
王建宙，電信業、科技業大老級人物，包括鴻海郭台銘、宏碁蘭奇、宏達電王雪紅、華新集團焦廷標、遠東集團徐旭東等都和他熟識。
挾全球最大行動通信公司的老大地位，王建宙人還沒到，在一個多月前就在台灣掀起話題，「怎麼樣才能見到王建宙？」台灣科技業大老都在試著要和王建宙搭上線。
四月二十九日，王建宙在香港簽下和遠傳的合作案，次日就讓台股大漲三百七十八點，創十八年來單日最大漲幅；八月底，王建宙將首次公開來台，他將拜訪台灣廠商洽談合作，更多公司將搭上中國移動列車，另一波大浪，即將掀起。
一家公司的手機用戶數相當三十個西歐國家加起來的總額
王建宙代表的中國移動，到今年七月為止，擁有超過五億用戶，光這家公司擁有的用戶數就比全美國人口還多出近兩億人；中國移動的用戶數，按GSMA協會的標準，扣除西班牙之外，已超過三十個西歐國家的用戶數總額，最快今年，中國移動一家公司的手機用戶數，就會超過全西歐所有行動電話用戶數總額。
想像歐洲三十個國家的手機用戶，每個月都付現金給同一家公司，這家公司的營收和獲利會多驚人？去年中國移動的營收高達人民幣四千一百二十三億元（約合新台幣二兆元），同一年的稅前息前淨利（編按：EBITDA Margin，指未計入利息、稅項、折舊前的獲利，較能反映企業獲利狀況）為人民幣二千一百六十四億（約合新台幣一兆零四百億元），而且，這家公司仍以每年一五％到二○％的速度在成長。
這位中國的獲利王，以逾一兆元的驚人獲利能力，堪稱一兆CEO（執行長），他的成長帶來什麼樣的啟示？
除了業績跳躍式成長，一家台灣行動通信業者觀察，王建宙思考模式也是跳躍式的，「一個問題，他會想到三步、五步之後，」他分析，王建宙每回答一個問題，都會靜默一下，思考之後再回答。特別的是，他帶領的團隊大多是海歸派（編按：有海外留學、工作經驗的人才），「他們有美式的直接、德式的嚴謹、中式的人情事故」是很有戰鬥力的團隊。
在他眼中，「中國移動，大家都知道他是全球排名很前面的公司，他的地位比較是定位在大的Buyer（買家），」比較少人看他們的新科技、商品，「中國移動就像一隻獅子，平常不動，一動，採購起來，不管是機站設備，還是手機量都很大。」
手機業者也很關心中國移動的手機發展，目前已向中國移動出售TD手機的英華達副總張雪玲分析，「只要中國移動動員廠商，目前TD遇到的硬體技術困難，都可以解決，」她觀察，中國移動現在是龍頭，以後也會是巨無霸，唯一的關鍵在於，中國移動如何刺激用戶從原有的2G系統換到3G系統，解決這個問題之後，3G商機就會真正爆發。
為布局3G商機，手機廠商早已動員起來，最常用的方法就是透過大老闆親自拜訪，用高層關係當敲門磚，像裕隆轉投資的華晶科，當華晶科在北京辦記者會時，海協會會長陳雲林親自站台，大陸三大電信業者全部到齊，要打開市場就容易得多。除了大老闆，地區的合作夥伴、認證廠商，從上到下的關係都得打點好，有時光靠一個省分公司的合作夥伴，就能幫設備廠商順利讓手機上架，「理順」這個人脈圈裡的大大小小細節，才是重點。
王建宙是解讀中國移動影響力，最關鍵的人物，「王（王建宙）毫無疑問，是這個產業的明星。」大陸財經媒體如此形容王建宙。因為王建宙的策略，中國移動從大陸行動通信產業龍頭，成為全球行動通信龍頭，在他操盤下，他更打算進一步帶中國移動跨出大陸，成為國際級的電信公司。
王建宙出身杭州的一般公務員家庭，中學時還曾被派到鄉下，度過三年的務農生活，也曾經在杭州西湖邊當免費導遊，只為學好英文。他從浙江大學畢業後，在電信產業一待就是三十年，因為表現出色，先被派到中國聯通擔任董事長，二○○四年才被派到中國移動擔任總經理。
和台灣不一樣的地方是，在大陸，中國移動、中國電信、中國聯通三家公司，都是國家主導的大型企業，王建宙除了要完成大陸中央交辦的政策任務，還得想辦法和另外兩家公司競爭，用獲利證明自己的能力。
戰略一：挖出每個角落的錢訂「三低原則」，打開七億農民市場
二○○四年，王建宙接手中國移動時，中國移動已是中國行動通信的龍頭，但只有一億五千萬用戶，比對手中國聯通多逾五千萬戶。當時有人認為，貧窮的農村根本用不起手機，六億的城市人口全用手機之後，行動通信的市場就會飽和；大部分人認為，農村市場其實是沒價值，甚至賠錢的市場。
對於這一類的說法，王建宙都說「NO！」他不相信，中國這麼大，行動通信市場的天花板只有這點能耐。
進入農村，是王建宙接手中國移動後，第一個重要的戰略。「中國移動剛開始實施農村網路發展計畫時，外部普遍抱有懷疑的態度，」王建宙回憶，當時有個基金經理人告訴他，他去旅遊，發現在這麼偏僻的山區竟然有訊號，非常高興；但五分鐘後，他想到中國移動竟花錢在賺不到錢的偏僻山區投資，擔心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。
為了該不該進入農村，王建宙從華爾街找來一位知名電信產業分析師，「什麼樣的客戶，才值得我們經營？」王建宙問，對方在黑板上寫下一大串公式，跟王建宙分析，若每個用戶能貢獻的消費，低於電信公司花在經營每條線路的投資和營運成本，「如果每月貢獻度低於這個數字，這樣的客戶不能要。」分析師說。
王建宙仔細分析黑板上的公式，卻發現分析師的公式已過時，他解釋，過去電話公司須拉線到每戶人家，投資建設一條線，就要多花人力和成本維護，但在手機時代，每個客戶平均分攤線路的維護成本幾乎是零，「真正關鍵的是花多少錢取得用戶，花太多錢在行銷和服務上，當然賺不到錢。」王建宙解釋。
當時所有人都相信華爾街的主流判斷，沒人敢大規模進入農村，王建宙卻訂出針對農村用戶的「三低原則」，盡量降低維持每個客戶的成本，譬如買手機不提供優惠，用便宜的牆面廣告吸引顧客，用覆蓋大範圍的基地台減少基地台數量。結果發現，雖然農村的消費金額不高，但是降低成本後，利潤卻高得驚人，以二○○七年為例，中國移動有一半以上的客戶來自農村，但稅前息前淨利率（EBITDA Margin rate）卻仍有五四％。深入農村不但沒有賠錢，還打開了七億人的農民市場，跟競爭對手的規模就此拉開。
把全中國角落裡的錢都「挖」出來，這是王建宙第一個戰略，而這個戰略獲得了用戶數、淨利率雙雙巨幅上揚的成果。
戰略二：提高用戶使用品質三十二個子公司，資源服務集中化
中國移動發展策略分三部分：「新客戶、新話務、新業務」，拉進大量用戶之後，中國移動就開始想辦法調降費率，刺激話務量，或是推出中國電信特有的服務，藉此把用戶越綁越緊，像中國移動就特別為農民設計一種叫「農信通」的服務，用簡訊發布病蟲害消息，或是收到市場行情售價，每個月只要花人民幣一、兩元，就能使用簡訊新聞服務，或是設計功能類似MSN的「飛信」（即時通訊）服務，讓用戶永遠掛在網上查看訊息，或是聊天。
第二個戰略的成功，在於把潛在用戶激出來之後，如何提高服務品質，提高每一用戶的通話、訊息的需求。
中國移動其實是由各省電信局各自完成上市手續，再共同組成的電信公司，分布在三十二個子公司，業務差異很大，「中國移動就像一個邦聯，」一位中國移動員工觀察，如果各自為政，就無法發揮中國移動的規模優勢，從二○○六年開始，王建宙就導入「一個中國移動」的策略，改變中國移動的體質。
總公司開始替各分公司訂績效指標，各省有決定如何執行的空間。但另一方面，王建宙也推行「集中化」，有計畫的重新分配資源，讓各省的服務和制度標準化。
王建宙先從更名做起，他把廣東移動、福建移動等子公司，改名為中國移動各省分公司，統一中國移動的品牌，接續前人政策和基礎，把採購權由地方慢慢收回到集團總公司，集中採購後，中國移動的採購成本已省下至少人民幣六百億元採購金額。不只採購，中國移動的服務也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行「一個中國移動」之後，中國移動在浙江就只在杭州設有一個客服中心。
除了抓大原則，王建宙還不時從小細節觀察公司營運狀況，他出差或上下班時，會打開3G手機，再把自己的手機號碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話情形。若是特別重要的項目，像TDS-CDMA手機的研發，王建宙甚至會每支都親自試用，確定沒問題才放行。
資源整合之後，他再要求各單位之間互相比較、學習，他在會議裡常提的例子是，兩個客服人員，一個花兩分鐘可以讓客戶滿意，一個卻只要四十五秒，「怎樣讓一個服務不走樣的執行出來？」王建宙經常在會議上討論追根究柢的重要，不斷細問為什麼，鼓勵各單位互相學習，建立標準，讓服務水準趨於統一。
戰略三：集中各省資源出擊和蘋果談判破裂，立刻改打新策略
第三個戰略，在中國移動整合為一之後，讓中國移動的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的準備。
能整合各省的資源，同時還能帶領中國移動快速成長，王建宙究竟是什麼樣個性的人？
採訪時觀察，王建宙是個身段柔軟的人，在巴塞隆納參加世界通訊大會時，其他CEO經常帶著三、四個隨從，王建宙卻只有一個貼身秘書，儘管身為全球最大行動通信公司的CEO，接見外賓的會議室裡，除了背景的巨幅國畫，也只有幾張簡單的沙發，木製牆面的辦公室出乎尋常的樸素。
柔軟外表下，他卻常表現強烈企圖心，他曾說，「比賽有兩種選手，一種是興奮型選手，一種是緊張型選手，前者是對手越強，打得越好，後者是對手強，自己就不行了；我就屬於興奮型選手，對手越強，我就要幹得越好。」
不怕挑戰，另一方面，他是個重視謀略的人，「我說不上熱愛風險，」王建宙曾含蓄的形容，「我是靠長時間思考做出決策。」
像二○○七年，他曾為了代理iPhone，和蘋果展開兩年馬拉松式談判，同時觀察iPhone的經營know-how。今年初，談判破裂，中國移動隨即推出自有的線上商店，蘋果在全球都強勢，卻奈何不了中國移動。
在王建宙的計畫中，選在這時拜訪台灣，主要還是為了替中國移動營運的TDS-CDMA3G技術建立產業鏈，同時，王建宙也希望加速海外布局，替中國移動發展成全球電信公司做準備。
談起台灣，這位十多年前來過台灣，去過阿里山，也欣賞過台灣電影《海角七號》的CEO，對台灣，有回憶，也有期望。他這次挾著一兆CEO的聲勢再度來到台灣，除了給兩岸合作帶來新機，也將掀起一陣旋風。