從創業第一天起，7-ELEVEn就只專注做好一件事：回應顧客需求。從最高階經營者到中階主管，無論各自處在哪個專業領域，他們的共同語言就是「融入顧客情境」；而發掘、體貼顧客的不方便，已牢牢嵌入這群人、這家公司的DNA。
7-ELEVEn的35年企業史，就是一段「不斷蒐集、並快速回應顧客需求」的歷史。
從創業第一天起，這家公司就只專注做好這一件事。產品上，有推出就引發排隊搶購的「40元國民便當」；服務上，有24小時都能收款的水電費代繳；行銷上，有全民瘋狂的「Hello Kitty磁鐵」集點；系統上，有「今日訂、明日到」的環島物流系統……
管理教科書上會說，7-ELEVEn做的事情叫「創新」；
但是對許多企業而言，「創新」只是個標語、是個沒有衝擊力的名詞。7-ELEVEn相信，想創新，就要先「融入顧客情境」──那是一個明確的環境，具體的行動，更是全公司和4800個門市的共同信仰。
總經理徐重仁說，「『融入顧客情境』是我們的核心競爭力。」營運長謝健南說，「顧客的不方便，就是我們的機會。」整合行銷部經理劉鴻徵說，「我們要當『專業』的消費者。」
很少遇到一間公司，從最高階經營者到中階主管，都說著高度一致的共同語言──原來，超商人的專業不是各自所擅長物流、行銷或服務，而是能「融入顧客情境」；唯有如此，才發覺顧客的不方便。
4800家門市，「融入顧客情境」的經營實驗室 為了廣泛蒐集、快速回應顧客的需求，7-ELEVEn從創業起點、甚至還在虧損階段，就開始一點一滴地打造起一套營運系統；其中最重要的三根柱子，就是門市布點、物流和資訊流。
在全台九千多家便利超商中，7-ELEVEn門市占超過一半，是第二名的兩倍。但徐重仁認為，「最大的敵人不是競爭對手，而是瞬息萬變的顧客需求，」所以，4800家店、5千多名店員，個個都是總部的情報天線。「別人靠猜的，但我們是透過直接與顧客對話、互動，找出『顧客需要什麼？』」謝健南說。
每一個顧客的需求，會透過店長、區顧問、區經理層層往上匯報，最後進入總部的「經革會」。在這個每兩周一次的會議中，徐重仁和高階主管們會一起找出解決方法。
點點滴滴的小改善，目的不是要累積成大利潤，而是要為每天700萬個顧客帶來便利。7-ELEVEn持續推行的「單品管理」（TK），核心精神就是「同樣一件商品，要依據商圈屬性、顧客特質，來改變銷售方式」。比如說，一間大學附近的門市，開學期間就要提供新生需要的臉盆、牙刷等日用品；甚至連棉被，也要可以預購。「對我們來說只是『順手』，對顧客來說卻是『莫大的方便』，」
謝健南說，走出會議室，門市也是決策者的經營實驗室。徐重仁曾說，只要從顧客的表情、動作和購物籃裡的東西，他就能猜出對方的購物動機。他甚至會假裝車友，騎自行車巡店；情人節時，還會和妻子佯裝顧客，買下店裡所有的巧克力，在會議上討論包裝與陳列方式。
只要跟顧客靠得夠近，就不難發現，原來一包一人份的冷凍水餃，比大包裝更適合小家庭；一張可以小憩片刻的桌椅，就能讓上班族停下來好好吃頓晚餐。顧客一句「原來可以這樣！」的讚嘆，就是判斷成效的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。
物流加資訊流，贏得顧客信任的堅實後盾 很難想像，如今有51家關係企業、營業額破1200億的零售帝國，創業初期也曾經連續虧損7年。儘管財務狀況捉襟見肘，主管們甚至要用「猜拳」的方式，決定由誰回總部報告業績，徐重仁卻從未停止投資基礎建設。
由於台灣產業聚落相對不完整，無論要集中配送商品到門市、或生產一個全程18度C保鮮的便當，7-ELEVEn都得自己成立關係企業。因此，還只有14家店時，徐重仁就大膽在南北各設置一個出貨中心，使商品可以集中配送，減少門市缺貨。
1986年，7-ELEVEn終於開始獲利，徐重仁更加大投資腳步。其中影響最重大的，就是導入POS（Point of Sales，銷售時點情報）系統。這套系統，日本超商早已實施多年，用於協助門市精準掌握每天的銷售數字；只是，一套要價高達新台幣10億元。
「便當」也曾在20年間歷經三次試賣，最後都因為便當工廠無法配合生產，或無暇幫忙配送而作罷。直到1998年，7-ELEVEn與日本合資興建一座從生產到配送、全程18度C保鮮的便當工廠，才催生了人氣商品「御便當」。
這些投資，金額動輒數億元、短期也看不見回報，為什麼非做不可？「沒辦法，因為沒人要做啊！」徐重仁說得輕描淡寫，背後卻隱含一股堅決的意志：為了滿足顧客需求，沒人要做，就自己來！
當年「不得不做」的事，搭上「虛實整合」趨勢 如今，門市、物流和資訊流架起的全方位供應網，儼然已成為7-ELEVEn接觸顧客、滿足需求的鐵三角。
當年的兩個小倉庫，已擴大成四個專業物流公司、全台36個物流中心；門市訂貨的4千多種商品，每天都可以在半小時誤差內，精準地到送達貨架；在博客來買的書、7-Net買的可樂，也都能在24小時內交到顧客手中。
從POS系統起步的資訊系統，也因為從數字中找出消費者生活改變的蛛絲馬跡，而一層層向上堆疊、往外擴散。2006年，7-ELEVEn憑藉零售龍頭之姿，廣泛整合外部資源，打造出從實體門市伸進雲端的ibon――這台半人高的機器裡，有一百多種網路服務、四百多個合作廠家，無論要影印網路資料、訂高鐵票、繳牌照稅、網拍交貨，甚至點光明燈，幾分鐘就能在螢幕上一指搞定。
回過頭看7-ELEVEn的每一個決策轉折，每一件曾經為了滿足顧客需求、而「不得不做」的事，現在都成為贏得顧客信任的堅實後盾，甚至有點誤打誤撞地，埋下了通往「虛實整合」趨勢的伏筆。
乍看之下，7-ELEVEn對於開發門市、物流和資訊流，花錢毫不手軟；事實上，它投資的是硬體背後的貼心、快速與精準，為了是滿足顧客一天24小時的需求、回應一年365天的期待，以求最終贏得一輩子的信任。
這，就是ROI最高的顧客投資學。
找出顧客最關心的事，觸動情感共鳴、引發行動
每個行銷人都夢想著有一天，自己企畫的活動能夠有強大的影響力，不只消費者踴躍參與、對手爭相模仿，甚至還能登上報紙頭版。
每一年，7-ELEVEn幾乎都在全台灣創造出一個男女老幼都熱衷的話題：憑身分證換國民便當、蒐集Hello Kitty磁鐵、OPEN小將家族、高雄夢時代氣球大遊行、簡單生活節……，不僅帶動超商購買人氣，也拉抬了集團內星巴克、康是美、無印良品等品牌。
「最難的，是找出消費者有『共鳴』的主題，」整合行銷部經理劉鴻徵說，行銷不是靠廣告「傳播」（communication），而是「傳動」（communi-action）：跟顧客培養感情、找出需求，溝通後立刻採取行動，就能引爆品牌影響力！
Lesson1：集團行銷
建構行銷平台，產生綜效
統一超商集團思考行銷的邏輯，和許多企業有個根本上的差異：多數企業做行銷像「放煙火」，把預算押注在一、兩項商品和活動上，雖然一時贏得市場注意，影響力卻難以持續；統一超商做行銷則像「蓋花園」──先打造數個大型主題活動（例如，全店集點、跨年遊行、簡單生活節）做為行銷平台，再讓同集團的品牌如花朵般輪流綻放，既能共享集團資源，對外營造「集團充滿活力」的印象，又可以向各自的目標族群宣傳，產生「1＋1>2」的綜效。
「我們粗投資『品牌』，不投資『商品』，」劉鴻徵說，過去廣告的主角通常是單一產品，但是有些單品（如生菜沙拉）差異性小且壽命短，當季節變換，幾千萬廣告費就化為烏有。若改打品牌（光合農場），就可以用同樣的品牌概念（安心美味），溝通不同的商品，強化消費者的印象。
「個別發聲力量小，市場沒反應，還浪費廣告預算，」劉鴻徵用國中物理學的「力距」原理解釋，「多品牌、推動同一主題」的傳播力道，遠大過「多品牌、各自操作不同主題」的道理。
不過，當暢銷明星商品出現時，「主題先行」的行銷策略也會轉向，改讓商品做「主角」。比如，2001年推出的「國民便當」，7道菜只賣39元，賣相十足；整合行銷部就舉辦「憑身分證領國民便當」，並加入其他商品，包裝成「國民品牌商品」舉辦抽獎。
整體歸納，7-ELEVEn的主題行銷有3種，包括「節令型主題」（如情人節、過年）、「素材型主題」（如草莓季、蕃茄季）和「生活形態主題」（如考季）。「主題找得對，行銷就很省力，」劉鴻徵又搬出物理學來說明，「主題」就像「支點」，離施力端愈遠，就能舉起愈重的東西。而有影響力的行銷主題，一定藏在顧客最關心的事情裡，他笑說，「據說有三分之二的人一輩子都在減肥，所以『卡路里日記簿』的力量一定很大！」。
Lesson2：品牌溝通
從消費者觀點出發，拉近距離
然而，現在看似票房保證的主題行銷，卻是從挫折中摸索出來的道理。
一支廣告，指的是「好鄰居」的形象廣告。有些行銷經理人認為「形象廣告」只是浪費錢，但劉鴻徵認為，那是「喚起好感度」的第一步，只要後續能用「行動」證明決心，就有可能扭轉顧客對品牌的刻板印象。
「我們做的是communi-action，是『傳動』，不是『傳播』(communication) ，」他強調，有觀念，還要有行動，影響才會大。
因此，第二步便是舉辦行銷活動。
第一種行銷，是能夠融入顧客生活的「城市行銷」。7-ELEVEn第一個贊助的大型活動，是台北縣貢寮的海洋音樂祭。過去，這只是個不到十萬人參加的小型音樂會；但在7-ELEVEn加入贊助後，參加人數一舉成長兩倍以上，成為年輕人的夏天嘉年華。
第二種行銷，是由Hello Kitty磁鐵拉開序幕的「全店行銷」。它不僅是台灣連鎖商店「集點活動」的始祖，更是商學院的重要研究個案。2005年上半年，「你蒐集到幾個磁鐵了？」幾乎成為台灣人的最新問候語，更將7-ELEVEn的單月營收，推上101億元的歷史新高。
第三種則是「角色行銷」。2005年誕生的OPEN小將，迄今可說是曝光度最高的本土企業公仔。這隻性格定位為凡事「open mind」的外星小狗，傳遞的是7-ELEVEn關懷、友善的企業精神。而環繞在這個角色周圍、多達12個成員的公仔家族，則除了在7-ELEVEn門市設有獨立貨架、百貨專櫃外，也會出現在統一超商各大活動場合裡。2008年甚至突破企業界線，成為北京奧運中華棒球隊的吉祥物，相關商品年銷售額超過10億新台幣。
劉鴻徵認為，OPEN將家族拉近了7-ELEVEn和小朋友的距離，「同樣是做品牌，顧客不能抱著logo睡覺，卻可以抱著玩偶睡覺！」
Lesson3：活動規畫
即時反應話題，引爆趨勢
反應快速，是許多人對7-ELEVEn行銷活動的評價，儘管活動期間長、次數多，卻依然能掀起一波又一波的話題。刺激行銷部做出反應的發動器，便是POS系統和網友意見。
「情報，會使人更累！」劉鴻徵半開玩笑地說，沒有情報系統時，要等活動結束才知道成效；但系統建立之後，隔天業績回報一來，是贈品加碼？還是活動延長？立刻就要做出修正行動。
對此，他又提出「定滑輪vs.動滑輪」理論。在行銷活動中，活動期限、贈品、代言人等計畫目標，都是「定滑輪」，可以改變施力方向，但無法省力。而在活動期間中發生的新聞花絮、顧客反應等「事件」，則是「動滑輪」──「去回應這些事件，效應就會擴大，宣傳會更省力！」
近年來，網路與社群媒體興起，大幅改變了消費者的行為。劉鴻徵比較，過去廣告與消費者行為的關係是AIDMA (attention， interest， desire， memory， action)，現在卻變成AISAS(attention， interest， search， action， share)。其中「search」和「share」，主要都發生在網路上。
而網路的即時性與互動性，也確實有助於7-ELEVEn回應顧客需求。例如，有一款炭火燒牛肉堡，因為常被網友抱怨「太小」，行銷團隊索性舉辦臉書投票，請網友決定漢堡尺寸。結果有68%的票數主張加大，7-ELEVEn便從善如流推出加大產品，帶動銷售回升。
由於大眾媒體的廣告成本偏高，也促使7-ELEVEn多管齊下，透過手機APP與Facebook，直接與顧客溝通。目前，台灣7-ELEVEn已有170多萬名粉絲，高居全球各分公司之冠；也開發多款APP，無論你要找洗手間、印文件或計算卡路里，都有相關APP可使用。劉鴻徵說，進入數位時代，7-ELEVEn的行銷目標就是「是成為與顧客形影不離的『隨身媒體』！」