【經濟日報╱編譯／莊雅婷】 2009.10.12 03:23 am
全球營收第二大的食品製造商卡夫食品公司（Kraft Foods），一直無法在亞太市場有所突破，但近年在亞太區總裁潘特（Pradeep Pant）帶領下，採取因地制宜的策略，成功在不景氣中交出亮麗成績單。
自2008年起，卡夫在亞太市場擺脫了營利下滑的窘境，開始出現兩位數成長。該公司並未單獨公布亞太區財報，但據了解，第二季全球市場淨利激增11%至8.27億美元，優於去年同期的7.45億美元。
卡夫在亞太市場打出漂亮一仗，可歸功於幾個要素，包括2007年斥資70億美元收購法國達能集團（Groupe Danone）的全球包裝烘焙食品業務。另一個關鍵是賦予第一線人員更多自主權，並營造勇於冒險的企業文化，鼓勵員工勇於嘗試。
這些決策的幕後推手之一就是潘特。
現年55歲的潘特是新加坡人，加入卡夫前曾任職於紐西蘭恆天然集團（Fonterra）和吉列公司（Gillette），並在亞洲許多城市待過。他指出，卡夫能突破營運困境，秘訣就在於針對不同國家打造行銷策略。例如，該公司曾在中國推出兩支巧克力餅乾廣告，但只有符合東方禮節的廣告才被大眾接受。
潘特認為，品牌經理如果要替現有品牌增加價值，不能只是坐下來閱讀研究報告，必須走出辦公室，深入了解消費者需求，才能正確做出每個環節的決策。
舉例來說，卡夫最知名的奧利歐餅乾（Oreo）雖已打響國際知名度，但起初在中國市場銷售並不順利，原因是當地消費者認為口味太甜。後來卡夫的研究團隊減少配方中的糖分，果然成功打動消費者，如今奧利歐已躍居為中國市場的餅乾品牌龍頭。相形之下，印尼的奧利歐口味就比較甜。潘特說，如果原封不動地把產品、價格和包裝搬到中國市場，不見得能成功。
至於公司進行併購時，如何確保全球品牌不會侵蝕地方品牌？潘特認為，先決定產品組合中哪些必須保留。如果自家品牌和即將收購的品牌關聯性不高，那自家品牌就得讓路。他表示，卡夫收購達能的餅乾業務時，在高階市場的實力很強，而達能則專攻中、低階市場，兩者結合能讓卡夫全面網羅各類產品。
潘特也認為，企業領導人擬定大方向決策時，必須兼顧每個營運細節。他舉前吉列公司總裁萊維（Tony Levy）說過的話為例：「上帝給你一雙眼睛，一隻用來看遠方，另一隻則要你小心下一步。」因此，領導人不能只有策略觀點，卻忽略實質戰術﹔同樣地，如果只注重具體細節，執行整體策略就會偏頗。（取材自道瓊社）
【2009/10/11 經濟日報】@ http://udn.com/