品牌大廠華碩今年歡度25歲生日。這家2013年營業額逾140億美元的公司，以蘋果為標竿，在每分、每小時展開競速，在個人電腦（PC）銷售穩步成長基礎上，以巨獅計畫拉高行動市場滲透率，目標在2017年行動產品營收超越PC。
華碩創立於1989年4月，由童子賢（和碩董事長）、徐世昌（和碩副董事長）、謝偉琦、廖敏雄等四位來自宏碁的資深工程師聯合創立，草創前，四人與華碩董事長施崇棠亦師亦友。
從華碩開張的第一天，華碩即是將工程師務實與技術、設計的DNA融入骨髓，從創業啟動資金1，000萬元，到營業額超過新台幣4，600億元。
華碩當年以開發高品質電腦主機板發跡，堅持「不求大，先求好」，以對品質的追求建立品牌知名度。當時在486主機板開發後，華碩面對大客戶千片主機板的急單，為了品質保證，營運團隊甚至集體決議拒接訂單。
這樣一路走來，追求品質的精神與技術始終如一，在品質上「好還要更好」，持續「追求極致」與自我超越。
華碩今年內部目標在個人電腦出貨成長的基礎上，不斷提升創新的「打擊率」，華碩目前在行動與穿戴新市場，已經歷經三年練兵與蹲馬步過程。
華碩在董事長施崇棠選擇「難行門」挑戰的指導原則下，以巨獅策略前進，由執行長沈振來實現細節，完成三大不可能任務。
華碩在1990年代拿下主機板龍頭地位，2000年，面對競爭者挑戰，迅速訂下巨獅策略，在三年內，實現快速拉大與競爭者差距、出貨增逾250%目標。
2006至2007年，華碩思考跳脫傳統PC架構。在施崇棠與沈振來反覆討論後，訂下Eee PC的「easy to learn、easy to play、easy to work」設計理念，並由沈振來實現成本較競爭者大幅減少七成、六個月快速量產等目標。
華碩面對金融海嘯的挑戰，沈振來加速執行新品專案開發、以K系列等殺手級產品推出，半年內，讓華碩實現「脫離加護病房」的硬指標。
華碩執行長沈振來表示，這些過程是「幸運」，但實際上，背後都是一點一滴技術與基本功的累積，將做出創意與完美產品為榮的精神，從核心團隊一層層擴散，並深植所有員工身上，才讓不可能化為可能。
兄弟分家 落實專業分工
2008年初，華碩對外宣布將品牌與代工分割，品牌歸納於華碩，代工業務則分拆為和碩及永碩，分別負責個人電腦製造服務、非電腦產品線製造等。
華碩在宣布分割後，強化品牌經營，在全球與英特爾、Google等巨擘的大型合作案上，感受到位階的改變，同時啟用「追尋無與倫比」（In Search of Incredible）的新標語。
2013年，華碩降低和碩持股至19.59%後，兄弟徹底分家，也實現雙方對客戶的承諾，以及垂直分工策略。
沈振來定義，華碩品牌的進化，是持續融合「新舊智慧」與以人為本的創意價值。華碩以舊智慧為基礎，從主機板發跡時代迄今，客戶快樂與滿意度永遠是最重要的，在以創新為本下，進一步延展在互聯網、物聯網的新智慧領域。
華碩目前內部目標，在個人電腦（PC）的三合一市場要保持前三，同時開發智慧表以及智慧機新品。在競爭最激烈與最困難的智慧機領域，華碩已從「小聯盟」進入「大聯盟」的關鍵時刻，亦是最具爆發力的產品線。面對下一個25年，華碩秉持「追尋無與倫比」的決心，把握雲端與物聯網時代的新機會，朝「世界最受尊崇的領導企業」目標邁進。
華碩在主機板時代成為巨獅的精髓，正是「技術」與「速度」，現在，更要提升產品的「打擊率」-產品不再多，而在於它是不是英雄。隨著行動市場版圖擴張，華碩預計在PC事業的基礎上，讓行動裝置營收，在2017年時超越PC。
華碩執行長沈振來表示，華碩品牌以蘋果為標竿，持續追求極致與超越，並以「雲」和「端」為發展核心持續推進。
終端方面，訂定個人電腦運算、行動運算、物聯網及機器人運算等四大發展領域目標，今年在T100等筆記型電腦的銷售挑戰年成長兩位數；平板及手機的成長動能相當強勁。以下為專訪紀要。
問：華碩進入行動領域初期的策略目標？
答：華碩今年在智慧機的銷售高標是800萬支，現在華碩在全球智慧機銷售，天天都在追蹤開機率、確保每一支手機確實到達消費者手中。
策略上，華碩智慧型手機以Premium（高階）、Empowering Luxury（平價奢華）雙主軸前進，謹慎因應當地市場需求開發，同時為解決華碩智慧機在全球供應量短缺問題，持續尋求所有供應鏈夥伴支持。
問：能否談談華碩走出金融海嘯的心路歷程？
答：當時金融海嘯發生後，對華碩是個更有決心改變的機會，做筆電（NB）來說，也體認到，不只是技術上要強，更要靜下心來全盤檢討研發。
當時華碩在金融風暴前，已有產品開發案在進行，我們在金融危機發生後加速推動，更讓K系列產品成為華碩半年「脫離加護病房」的銷售主角之一。
我印象很深，當時風暴期間2009年3月前，原本業務接單士氣非常低迷，接單非常少，後來新機一出，兩個模型每單位接單量都衝到30到40萬台，後來更從一季72萬台，快速拉高到140萬台以上，甚至大缺貨。
這段從沒信心到信心回籠的過程，讓我們學習到相當多，也體悟到產品開發的時間與時效性，以及設計追求完美的重要，從「動完大手術」到「脫離加護病房」，讓華碩的體質更加強健。
問：如何將經營策略量化並具體實現？
答：近年來，華碩事業團隊對「先追求完美體驗、再談成本」的方向都有共識，這是品牌有信心的表現與正向循環。
在量化與機制建立，我認為，是以三力（設計力、技術力與管理力）作為設計思維總結，原則上，先追求完美再談成本。
設計力以人為本、技術力則確定想法能化為產品，上市後可以是完美體驗，開發的行程表也把握節奏，絕不拖到一、兩年後。
管理力上，我認為，創意產生的價值與成本都有相關對應指標，創意產生價值與成本主要體現在「3M」上，對消費者的心占率、對市場的占有率，以及毛利率。
華碩執行長沈振來多次實現董事長施崇棠交辦的「不可能任務」，在時間壓力下，將策略指標量化達成，背後支持的力量，除了他將工作上的夥伴當成朋友外，良好的運動習慣及不易失眠的體質，讓他擁有如超人般的體能。
金融風暴期間，沈振來一度面對百億庫存壓力罩頂。他回憶，2008年底到2009年第1季「最難熬的四個月」，即使壓力很大，但仍以平常心面對。
反倒是他過去在研發部門，曾因為一個BUG解不出來，半夜因為想到一個點子，醒來無法入睡。
華碩共同創辦人徐世昌曾虧沈振來，「你很厲害，一年內同時被誇獎又被罵翻」，言下之意，等於嘗到天堂到地獄的感覺。
沈振來說，不管是被誇獎或被罵，他都是平常心面對，不管如何，每天睜開眼睛都是嶄新、積極過每一天，只要一進入「工作模式」，就能將所有事情處理的井然有序；高峰期，曾經同時管理七到八個BU（事業群）與16家子公司。
在沈振來眼中，徐世昌創意十足、常啟發產品設計的新靈感，每每兩人聊天後，半年內就會看到相關產品出現。
施崇棠則是「好老師」，過去兩人甚至只為了探討一個產品設計上的訊號反射或電腦架構，長談12小時，還經常忘了吃飯。
沈振來向施崇棠學習，深悟「深湛、精要、專注」六字箴言，要在工作、生活、娛樂各種環境下，都能切換模式。
這樣的多功能，讓他不只化身產品代言人，細數產品開發構想與設計理念，如同旗下筆電產品的堅韌。