紐約．東京．停看聽－高層應變力 決定危機衝擊程度
-A+A中時電子報作者楊珮玲 | 中時電子報 – 2015年1月21日 上午5:50
工商時報【楊珮玲】
不怕一萬，只怕萬一。企業最怕的就是碰到突發危機，特別是危機大到足以動搖企業根本和生存之時。
最近美國和日本都發生多件企業危機處理案件，尤其是與人命相關的汽車業、和產品要入民眾肚子的食品業，事件發生後特別令人矚目。
發生了危機，企業要怎麼處理？在社群網路發達的時代，負面消息傳播的速度之快是過去難以想像的。在第一時間判斷危機的本質和嚴重性，迅速決定出面說明的層級和處理方式，平時周到的危機處理準則和頻繁演練等，都是不可缺的必要措施之一。企業平時就要為非常時做萬全準備，否則一旦發生危機再來慌張處理，勢難避免重大傷害。
通用汽車（GM）因部分車種的點火開關系統出問題，在去年進行一連串大規模召回行動；去年底日本高田（TAKATA）公司也因數起安全氣囊相關事件，被美國當局要求全面回收相關產品。
在食品業方面，日本麥當勞、老字號泡麵製造商丸嘉，都因有產品被消費者檢舉攙有異物，引起當地媒體和消費者質疑，業績大受影響。
綜觀這些事件及過去例子，有很多共同點值得企業經營者深思和參考。公司高層的處理速度、方式與對外說法的用詞是否妥當，幾乎決定了之後大多數負面衝擊的程度：
1.首先，在處理速度上，在網路消息無遠弗界快速傳播的時代，第一時間回應是絕對必要的。要能達到快速回應，企業平日一定要設有完善的情報收集網和訂定明確危機處理原則。
例如，相關部門平日就要積極收集、了解各主要社群和傳統媒體的各項報導，也要有讓現場第一線銷售人員可以儘速回報消費者的抱怨和投訴的管道。在緊要關頭，即使是半天、一天的延誤，都會讓外界覺得公司有拖延和涉嫌隱暪的負面印象。儘速回應是第一要件。
日本麥當勞的異物事件，從曝光到公司開記者會說明花了5天時間，期間各式網路消息和媒體報導早已滿天飛。雖說社長剛好出國不在，但制度的建立就是為了要在不論何種的情形都能有效處理而存在。未能及時公開說明，是這次事件重大負面影響的最主要原因。
2.在處理層級和方式上，不論公司實質處理情形如何，代表公司對外說明的人選與外界對公司重視事件程度的觀感呈正比。在重大、特別是有關人身安全或食品安全上，最高負責人出面說明，是上上策。
由於語言或文化的差異，跨國企業總部大都傾向讓當地子公司全權處理，向當局或當地消費者說明一事。但如果是可能危及公司生存的重大事件，總公司在尊重子公司，並與其全力合作處理的前提下，總負責人如能出面親自說明，不僅代表公司重視此事的程度，更有安定在第一線處理的當地子公司人心效果，外界觀感也會完全不同。
當年豐田汽車在美國的回收事件，日本總社社長親自到美國國會的說明，事後證明是正確的策略，也有效阻止事件擴大。這與最近高田或日本麥當勞的最高層都未在第一時間出現或直接對外說明，形成強烈對比。
3.發生事件後，對外說明的用字遣詞要能平衡未來法律訴訟風險與外界觀感。企業的重大危機常伴隨之後可能的責任追溯和巨額賠償，這是企業最頭痛和難以早期說明的關鍵，因為字字句句都可能成為未來訴訟焦點和證據。
但不論情形如何不明或仍在調查中，都有必要表明企業「全力以赴」解決問題的態度，這些應對字眼或措詞都需要長期且事前的嚴密準備和沙盤推演。找出自己企業最可能有的風險項目做完善準備。
危機常發生在令人意外的時機，再多的事前模擬都難保事發時的完美處理，但相較於沒有好好處理可能帶來的全面商譽傷害、失去消費者信賴、各式法律訴訟糾紛的可能性，平時的頻繁演練和人力物力支援，絕對值得。（本文作者為專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國）