總有人問我，你對“山寨之父”這個稱謂有何感想？這要看我當時的心情，有時候會高興，有時候不會高興。山寨機其實是一個非常具有破壞又創新的產品種類，但名字沒起好，所以對於創業者來說，學好修辭學也是一門必備課程。
我今年已經61歲了，談創業可能有點晚，不如說說當年我們創立聯發科時的一些戰略選擇。上世紀90年代中期，我還是臺灣聯華電子晶片事業部的負責人，當時聯華電子是一個產業多元化的集團，從半導體設計到生產製造無所不包，所以為了更專注從事業務，集團作了一個重大戰略決定：分拆各事業部，獨立成立公 司。
1997年，聯發科正式成立。獨立出來的聯發科一直生產CD機、DVD機的光碟晶片，直到1999年左右，我們的銷售都很好，主要是搭上了這個產業的順風車，可以說衣食無憂。但也在那一年，我們開始準備IPO。如果說IPO之前可以借助一款產品吃定市場的話，那上市之後就難以為繼了，所以我們考慮要進入一個新的產品市場，以平衡進入資本市場之後的各種風險。
為什麼是手機？關鍵是洞察產業先機
2000年前後，臺灣IC設計產業的主流應該是PC的商業模式，以台積電為代表的一批企業經過近20年的發展已成為全球電腦產業中的一面旗幟，他們在產業鏈中的地位已確立。這時如果聯發科再繼續跟進，只能當配角，機會不大。
前幾天我給聯發科的幾名高級主管上課，提到了那時我們的選擇戰略，其實關鍵詞就是洞察產業先機。表面上看今天我們做成了事情，其實很大程度上是源於當時做對了事情。
今天來看，聯發科當時選擇了手機晶片作為突破，一舉成為山寨之父，但是我們的選擇是有原則的，這個原則就是在一個產業尚未完全成熟的時候，找恰當的切入點。之前做CD、DVD的晶片時，聯發科進入這兩個市場都遵循了相應的產品曲線：在這兩類產品的市場普及率達到爆發臨界點的時候快速、全力進入。在當時的手機產業鏈中，臺灣的明基和廣達是代表性的代工廠商，歐洲的諾基亞、易立信和美國的摩托羅拉則是主要的品牌商。當時我們就想，明基和廣達雖然起來了，但比起台積電等PC產業的臺灣代工企業，還有很大的市場空間，因為手機的銷售潛力在那明擺著。
換句話說，參照臺灣企業在PC領域的成功模式，我覺得聯發科在手機領域同樣有機會，這是第一個判斷。關鍵是接下來的判斷。我們都知道，2000年的時候，在歐洲GSM標準下已經有了相對成熟的3G市場，所以這個時候我們就要抉擇：是跟隨產業潮流走3G路線，還是在傳統的2G標準下生存？也就是說，聯發科要判斷，究竟是3G的市場普及率快要達到臨界點，還是2G？
所謂洞察產業先機，絕不是一句空話，它的第一條內涵是，取得第一手的客戶需求資訊，掌握競爭者與市場的動態，檢驗客觀數據並形成假設。3G當時很時髦，從純商業的角度看，這也沒錯，但我們有兩個弱勢：一是臺灣的3G技術剛起步，與歐洲還有很大差距；二是市場基本集中在歐洲，而這種技術要從歐洲普及到新興市場，按照以往的產業轉移速度，至少需要5到10年時間，我們等不起。這都是根據客觀數據得出的判 斷。
這時我們就得出了一個假設：圍繞2G產品做文章可能更有前途。洞察產業先機的第二個內涵是，主動與內外專家交換意見，修正或驗證假設，並掌握客戶潛在需求。當時的2G產品基本集中在中國、印度這些非主流市場，對於我們來說，拿自己的新產品在非主流市場做實驗有一個好處：成本很低而且沒有什麼風險，如果不行，再推倒重來也來得及。後來的事實證明，我們的假設經得起考驗。
想成全能戰士？從外向內看
聯發科並不是全球第一家做手機晶片的企業，在我們之前，美國的德州儀器、高通已是手機晶片市場的巨人，所以，我們要進入，就必須重新構建這個產業的生態係統，從而拿出差異化的產品。
重構生態係統的第一步是擬定商業模式。之前這個行業的商業模式與PC產業很類似，有人做硬體，有人做軟體，還有人做IC設計，最後由品牌廠商整合各種資源。聯發科一開始覺得在晶片上做文章的空間還蠻大的，我們首先內置了MP3功能，還與一些軟體公司合作，整合他們的技術。後來一家與我們合作的德國公司突然被別人收購了，聯發科的生產線一下子就被卡住了，不得不自己來做軟體。而正是這個打擊，讓我們看到了一個嶄新的商業模式：在晶片開發上自己寫軟體，也就是今天我們所說的“TotalSolution”（整套解決方案）。這個行業的遊戲規則隨即完全被改變了：之前一款手機的設計、研發、生產可能需要9到10個月，現在則大大縮短，通常也就3到5個月。重要的是，我們繼續使用了“驗證”策略，也就是在產業鏈上看看有沒有客戶敢用，結果當然是很受歡迎。
重構生態係統的第二步是建立戰略聯盟。在聯發科的TotalSolution推出之前，手機這個行業的門檻還是比較高的，至少是大企業的遊戲。但我們的解決方案徹底釋放了中小型製造企業的活力，特別是以深圳為代表的所謂山寨企業，他們成了我們最重要的戰略夥伴。
現在的問題是，為什麼不是諾基亞、摩托羅拉或者高通催生了山寨機這個行業而偏偏是聯發科。這個問題很復雜，我只想從聯發科自身來找原因。其實在我創業過程中，有一個詞始終念念不忘：Outside-in。這個詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內看”。
從外向內看，就是說你只有在瞭解競爭對手和市場資訊的前提下，才能對自己作判斷；判斷之後就是取捨。取捨就是“To do，not to do”，你能做什麼，不能做什麼，一定要心裏有數，因為這和第三個層面有關：契合。契合就是一旦決定進入某個領域，就必須決定資源配置。
Outside-in無疑是決定性的，對於初創企業來說尤為重要，因為企業發展的過程就是對自己不斷修正的過程，但大方向要是錯了，掉頭就很難了。即使一開始在90°甚至180°的象限內，都可以靈活調整，但要是跑到相反方向，再靈活也沒用。
（本文選編自蔡明介在清華大學的演講，）