‧理財周刊 2010/03/17
台灣科技產業站上成長浪頭，造就了電子5哥每家數以千億元的營收規模，經過了20年，現在看來勝負已分－－獨占鰲頭的鴻海集團，今年集團營收上看2兆。未來10年也是未來電子5哥交棒的關鍵10年，將決定這些電子大廠下一階段勝負。
【文／黃傑若】
台灣科技產業站上成長浪頭，造就了電子5哥每家數以千億元的營收規模，也讓郭台銘、林百里、陳瑞聰、王振堂與施崇棠這批60歲上下的「郭台銘世代」企業家，成為家喻戶曉的科技大老。經過了20年，現在看來勝負已分，郭台銘一手打造的鴻海帝國(2317)今年集團營收上看2兆，比第2名廣達(2382)約1兆元的規模足足多出1倍；但企業競爭不只是一場個人長跑，只要做好交棒，下一棒再接再厲，勝負還是未知數。郭台銘、林百里、施崇棠在金融風暴下重回第一線，郭台銘說要再做10年，這10年，也是未來電子5哥交棒的關鍵10年，將決定這些電子大廠下階段的勝負。
台灣科技產業站上成長浪頭，造就了電子5哥每家數以千億元的營收規模。
今年是虎年，也是39年次郭台銘的本命年。郭台銘今年61歲，在5哥中比林百里小2歲，比陳瑞聰小1歲，而比施崇棠大2歲，又比王振堂大4歲，正好排在中間，這批人打造了台灣過去20年來的科技奇蹟，郭台銘是正這一世代的代表人物。
宏碁交棒經驗 其他4哥羨慕
不過，步入60歲之後，在歐美企業來說，就是開始物色遴選接班人的時間點了。例如英特爾(Intel)等大公司董事會都有規定，執行長必須在65歲退休，這也就是這幾年電子5哥除了宏碁(2353)外，頻頻大談交棒的原因。
宏碁前董事長施振榮在2000年決定傳賢不傳子，王振堂、蘭奇雀屏中選，成為新一代領導班底，接班10年，宏碁NB市占率排名從第9一路竄升到去年的第2，今年還要挑戰惠普(HP)龍頭寶座，施振榮交棒用人唯才，是現代科技業交棒的典範。
至於其餘4哥，郭台銘創辦鴻海大學，他說未來交棒也是傳賢不傳子。前年號稱退居第二線，表示未來只回答是非題，而不作申論題，目的就是要把機會交給年輕人，讓他們磨練。無奈遇上金融海嘯，郭董只好重披戰袍。不過郭董說，他未來10年要做4件大事，第1件事就是要把他國際併購、企業經營的經驗傳承下去，這也顯示，交棒問題是郭台銘心中最重要的大事。
另外也在同時交棒的，還有華碩(2357)董事長施崇棠。華碩品牌、代工分家，選上的2位執行長分別是華碩的沈振來與和碩的程建中，雖然施崇棠讚賞2人，認為沈振來有創意，程建中組織能力強，很適合未來品牌、代工的2項業務，但金融海嘯讓華碩發生有史以來首次虧損，施崇棠只好重作馮婦，出掌華碩手機事業群，擔任沈振來的隨身教練。
接班人出線 看3大關鍵
綜觀電子5哥找接班人，可以歸納出國際觀、創造力與執行力，是勝負關鍵。
國際觀
不像美國或大陸企業，有龐大內需市場支持，台灣企業的客戶遍布全世界。過去電子5哥都是一卡皮箱走天下，打出一片江山。郭台銘的有名故事就是，當年他忙於跑客戶，甚至有2年時間都忘了給家裡生活費，靠著已故的妻子林淑如幫他持家，才讓他沒有後顧之憂。
林百里也曾拿著當時廣達自己開發的NB到世界各地找客戶，曾被客戶丟在地上，但他卻撿起來笑稱：「這樣丟都不會壞，廣達的品質真的很好。」
雖然這些老前輩過去在全球扎下了深厚的根基，但是未來的領導者會面臨全球化的更多挑戰。郭台銘在今年尾牙就強調，未來產業結構調整，全球競爭上會有更多貿易保護主義與法規，這些都是未來新一代接班人要面對的挑戰。
以鴻海來說，現在接班呼聲最高的，是鴻海資訊系統整合與服務產品事業群總經理簡宜彬，過去他不但曾經參與大陸龍華廠創建，也被派赴美國布建鴻海美國供應鏈，負責鴻海CMMS商業模式建立，在全球各地廣設據點，是鴻海內部營收最大部門，國際化的程度堪稱第1。
創造力
不管是代工或品牌，未來的競爭，由於各大廠已經把成本結構壓縮到極限，所以即使連過去最單純的EMS專業代工，也都開始積極布局研發，不管是代工的鴻海、廣達和仁寶(2324)，還是品牌的雙A宏碁與華碩，不管金融風暴如何影響，對於研發只有一個選擇，就是加碼再加碼。
美國耶魯大學管理學院的Barry Nalebuff與紐約大學商學院的Adam Brandenburger兩位教授提出了「競合理論」(Theory of Co-opetition)，其中提到最好的賽局，是玩家要創造出屬於自己的賽局，而不是參與其他人的賽局。這個特質又以華碩執行長沈振來最具代表性，早在華碩幾年前在主機板市場的競爭，還與技嘉(2376)、精英(2331)等廠呈膠著，在施崇棠提出巨獅計畫，才一舉拉開與其他競爭者的距離，其背後策畫就是沈振來。近年來讓華碩一戰成名的Eee PC，更由沈振來一手操刀，顛覆了過去PC市場只能往效能更高的方向前進的慣性。
執行力
執行力本來就是個熱門題材，但是執行力的好壞看似科學，卻又像是一門藝術。以台灣雙A的華碩與宏碁來比較，這幾年宏碁市場排名持續維持高成長，華碩卻在去年遭遇亂流，其差別就在於執行力。
華碩在過去4年雖然獲利都是績優生，卻始終無法達成年初訂下的NB出貨目標；而宏碁雖然獲利不如華碩，卻是每年達陣，甚至超越目標，當這種執行力的基礎遇到金融海嘯，便立見高下。
而能夠驅使宏碁目標達成率這麼高的力量，就是來自於總經理蘭奇對數字管理的超強能力，宏碁的主管表示，同樣的一份調查統計，宏碁拿得到，對手也有；但蘭奇就是可以在裡面看出策略，然後訂出激發宏碁員工潛力的目標，讓宏碁的業務大會，不會淪於拍胸脯大會。……
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【完整內容及圖表請見《理財周刊》499期】