「教導的精義是協助被教導學習，更勝過教會他們。」（Timothy Gallwey）在企業中成員績效表現未符合目標的原因中，除了上篇所提到的是因為成員欠缺自我察覺的能力外，第二類型的原因是：不知道自己要交付什麼績效成果、不認為這是他應該做的、刻意迴避責任的承擔、沒有具體回報執行的成效而產生偏差或者是知道自己的職責但是沒有意願去做等等，這些都是因為成員沒有擔起當責（Taking Accountability）所引原因的，面對處在這種狀態下的成員，必須要先強化當責的意識和能力，有了充足的責任感才能產生自發的動力提升績效的表現。
在討論到承擔責任時，通常我們會先想到Responsibility，在字義上它指的是：責任、職責、職務，係指對某一特定的任務或職位，承擔其應的工作內容及所要做出的成果的責任，但是知道要負責任並不一定等於會有實際的行動，所以造成在成員雖然有能力也認知到要達成目標但卻沒有真正的表現出來。所以在教導上我們使用當責Accountability，它在字典中的定義有：負有責任，應作解釋、要回報的、可說明的、能算清楚的。亦即在執行職責或責任時，當責者必需對它所做所為向特定對象或利害關係人負有責任要做回報、驗證和解釋，並確保交付可衡量的成果。兩者的差別是當責強調是當責不讓的精神，更主動的去完成職責，並在執行過程中與團隊保持良好的的互動溝通。
在企業經常會發現成員在工作中忽略了釐清、說明及解釋的責任，他們習慣性的認為我會負責完成所交待的工作就好，過程中不喜歡有所謂的過問及干擾的事情。這樣的成員若是能夠每次都能交付出完善的績效表現，他必然就是一位優秀的當責者，管理者是可以考慮採取授權式的管理，讓成員可以自我管理去達成目標。可是，在組織中往往並不是每位成員都可以達到這樣的境界，也許他們知道自己的職責，但卻沒有意識到他們應負責任的內涵，沒有正確的去執行，甚至沒有盡全力去做，所以管理者必要適時的提供教導，以協助成員成為當責的人。
工作教導的本質之二，就是要協助成員成為當責的人。管理者要運用教導的技巧在工作中適切的依照成員的狀態來激活他們的責任心，讓他們明確的知道自己要交付的成果；在執行中必須要做到與關係人之間有好的互動和溝通，不是自己埋頭苦幹，而是要與團隊的整體績效做聯結；與他們共同討論找出要專注的地方，聚焦在重要的事務上；協助釐清自己的角色和必須做的貢獻；最重要的在過程中強化他們主動承擔的意願，成為當責不讓的人。
我們知道意願是工作績效的動能之一，有能力但沒有意願是讓管理者最頭痛的人，許多組織在面臨變革或工作改善中經常會發生這種情形，資深有能力的人往往因為不知為何而戰？為什麼是由我來戰？因為不認同而心中感到不平，提不起勁來，失去了當責的意願。面對這種問題管理者就需要用心引導，溝通與分析，找出真正的原因，設法去激發他們的責任心和榮譽感，以避免損及團隊的綜效。
葛洛夫（Andrew S. Grove）說：「管理者最需要努力的方向就是增加整個團隊的產出，包括工作的產量與價值。」要達到這個目標，管理者就必須增進自己在工作教導的能力，協助成員提升能力、激發當責意願。唯有團隊中的每位成員都具有當責的精神，團隊的綜效才可以極大化。
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