台灣中小企業70～75%處於數位化階段，25～30%在數位優化階段，真正進行商業模式再造的企業不及5%。數位轉型是企業的長期發展策略，而非短期的系統專案，建議企業經營者可從解決商業模式老舊化問題或創造新獲利模式的角度來規劃。
日本經產省曾經提出2025年懸崖的警訊，認為技術應用與經營管理的老舊化問題（Legacy）嚴重，必須積極加速推動數位轉型，否則每年將造成12兆日圓的經濟損失。經產省又強調老舊化問題不僅是系統面，還有管理面的老舊化：系統更新，但是經營模式沒改變，仍然無法徹底解決老舊化問題。可見，系統升級只是數位轉型之手段，翻新商業模式才是核心。


商業模式的老舊化可能出現在管理面、系統面與人才面，常見的問題包括：


1.系統過於老舊，疊床架屋，公司無法享受新科技的效益。
2.跨部門整合程度不足，造成穀倉效應（silo），不利於組織的協同合作。
3.標準作業流程老舊，未能因應科技與時俱進的更新。
4.缺乏API的設計，不利於與公司外部上下游或生態系夥伴連結。
5.未能有計畫地累積數據資料、演算法、應用軟體等無形的數位資產，不利於發展數位新商業模式。

隨著公司業務與組織規模的成長，企業逐漸導入新的資訊系統，新舊系統的整合與優化，固然重要。然而非系統面的老舊化問題，更是不容忽視。


在創造新獲利模式方面，主要情境有：

1.以新商業模式完全取代舊商業模式。
2.同時獨立運作新舊兩個商業模式。
3.新舊商業模式混合運作。新商業模式通常會以數位資產為價值創造的核心，具體表現在新營收成長，觀察新舊營收的比例變化，即可掌握商模改造的程度。

一般來說，商業模式再造的時機是在產品生命週期進入成熟或衰退的階段，或是組織的營運模式無法因應市場的變化需要，出現成長停滯與競爭力大幅下滑的現象。然而，根據英國管理學大師韓第（Charles Handy）第二曲線的觀點，企業最好在成長階段即開始構思第二曲線的事業，趁公司有餘裕的資源進行策略性布局。

我們可以從客戶、平台與資料的角度，來構思設計未來可能的新獲利模式。首先，是從客戶的角度，隨著智慧手機普及與數位原生世代進入職場，消費者的數位能力大幅提高，社群網路興起，客戶很容易集結在一起，形成一股影響企業聲譽與產品口碑的力量。傳統單向的大眾傳播行銷方式逐漸失效，有必要將客戶群視為一個動態網路來管理，每一位客戶都可能是一個具影響力的重要節點（node）。

商模再造可以從檢視行銷漏斗的每個階段，從認知、評估、偏好、採購到忠誠度提升，活用數位工具，有系統的累積客戶行為資料。更可以思考如何槓桿客戶的數位能力，讓其參與企業產銷等價值活動，使客戶成為產品代言人或服務提供的共創者（co-creator），讓商業模式更向客戶端開放。

其次，隨著產業邊界模糊，最大的競爭者可能來自業外，夥伴與競爭關係變得更為動態。競爭的關鍵從產品延伸至生態體系，商模再造的重點在於成為平台型商業模式，或與世界級平台產生連結，甚至成為其重要的一部分。

平台型商業模式能夠提供不同的參與者（客戶），扮演不同角色，促進平台成員彼此間的直接互動合作，進而創造價值。平台型商業模式並非數位時代的產物，傳統的購物商城與房地產仲介就屬於交換市集平台，其他還有交易系統、廣告媒體與軟硬體標準等平台，企業可以參考並根據自身的產業特性與發展需求，進行平台型商業模式的研發與建構。

最後，資料是人工智慧發展的原料，企業經營優化的來源，更是一種無形的智慧資產。企業資料至少涵蓋客戶端、生產流程端，以及產品或服務端等三類，如何有系統的累積、加值與轉化成為數位資產，也是商業模式再造的重點。

總之，數位轉型的重點在於提升公司應用數位的能力，聚焦於商業模式的變革，解決老舊化問題與創造新獲利模式將是重中之重。（本文作者是資策會MIC資深產業顧問兼副所長）