許英傑／國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授
林寬宜／安侯企業管理股份有限公司顧問服務部協理
電影《魔球》（英語：Moneyball）在2011上映以來，對於大數據的應用，劇中美國職棒的奧克蘭運動家球隊總經理比利·比恩，捨棄傳統職業棒球過去以來評價球員價值的迷失，並透過一層一層數據的分解，找到出獲得比賽勝利的關鍵因子，並加藉由球隊有限的資源，提高比賽的勝率。劇中有趣的地方，在於運動家隊每贏一場球賽的成本(主要是球員的薪資)，大約是26萬美金；相較資源豐沛的紐約洋基隊，每贏一場比賽則需要花費140萬美金，足足運動家隊的5倍之多。
電影的劇情，在數據的應用上，確實引起企業組織內部在管理上很大的反思。
傳統零售業者，藉由POS銷售情報的分析系統，掌握門市經營的銷售狀況，並針對門市銷售狀況，進行商品的訂購與銷售作業，為了避免銷售機會的損失往往會藉由過去的銷售數劇進行商品類別的分級。例如，店鋪銷售的ABC分析，可以看出一家店鋪在營業結構的重點與百分比，進而進行商品的管理，與人員的配置，但這樣真的就可以掌握好門市銷售的狀況，讓業績持續成長嗎？
假設店鋪周圍所處的商圈結構與競爭條件不便，或許還有相當的機會，透過歷史的交易資料，反映出未來顧客的需求。但是現今的社會環境與條件，客觀的來看商品的供給已經是大於需求的狀況，甚至還有些泛濫，往往新奇的產品，容易趨動購買的動機，但是熱度往往僅有3分鐘，前一陣子Costco所販售的「厚奶茶」就是很典型的案例。
當市場的熱度過後，需求真的可以預估嗎？如果把營業額的購成，分解成來店鋪購買來客數、成交的比率與購買的商品來看，事實上傳統POS分析並無法解釋與預測未來銷售狀況，讓店鋪根據歷史的交易記錄進行商品的訂購預測。
那麼，零售業的大數據或AI該如何產生如電影魔球般的效果，讓店鋪的業績蒸蒸日上？
第一步，就是人才的培養。培養人才對於數字的敏感度與責任意識，假設店鋪每一個成員，對於自己每日想要達成的目標能夠有清楚的數字意識與想法，這在零售業者來說基本上就成功了一半。沒有好的系統科技，有好的人才，也能夠想辦法把業績達成。
第二步，資訊的共有化與可視化。讓店鋪負責業務類別的成員與管理者有共同的資料與資訊的來源，避免討論的基礎的不一致，而造成無效的溝通，才有辦法提高改善的時效。電影魔球的劇中，運動家隊的總經理不厭其煩的與球員溝通上壘的重要性(不一定要擊出安打才能上壘)，才能有得分的機會……。可以促使店鋪人員與管理者的目標一致，並免無效的改善與營業模式。
第三步，把數字當成檢測的工具，而非分析的工具。經營者過於往往仰賴銷售的情報，而忽略營業活動造成數字變動的影響。例如，發傳單可以提升來客，管理的重點應該放在發送幾份的傳單、發送的對象、區域與目標客群，有沒有落實營業活動上，而不能僅分析數字就斷定，傳單的發送有沒有效果。
第四步，建立持續性改善的文化與邏輯。數據的分析要回歸到基本的業務假設、執行、驗證與分享的邏輯與文化上，舉凡數據的分析都應該有基本的假設基礎在裡面，否則就會缺少當初做事的目的與本質；當營業活動被執行時，規率的檢測與分析、分享，目的都是為了認真的改善，讓業務所轄單位，在管理的改善上有所依據，也可以透過檢討文化建立起彼此學習的經驗，這對變化頗大的零售業來說就相顯重要。
第五步，提高檢視與檢討的頻度。傳統零售產業來看，通常會藉由月會檢討經營的績效，未來市場劇變的年代，零售業者不得不去提高日常的檢視與討論的頻度，從「周」別的管理到「日」別的管理。事實上，傳統的日本企業往往藉由朝會，在店舖開始營業前，先檢討前日的業績與達成狀況，並針對階段的可以改善的方向提出近期可以改善的重點，當檢視頻度提高後，對於負責業務的人員就會提高責任的意識與思考，對於人的培養與日常的改善，都會有明顯的效果。
對零售業來說，要運用市場上所謂的大數據，如果缺乏人的責任意識、營業的邏輯、管理的可視化與討論的一致性，那麼數據本身就會形成沒有用的一堆數字，對管理者來說，越多的數據造成的困擾也會越大。對於還在沉迷大數據能夠帶來效益的人，不妨掌握上述的基本原則與零售業的基本特性，對於數據的應用才能有正確方向。