「你不能不創新，因為競爭者也會不斷創新，也是被逼的，一成不變的話你就會被淘汰，」張孝威有感而發地說。
「為什麼現在創新又更重要？因為既有的營運模式已經沒有什麼獨特，」台大國際企業學系教授李吉仁以「太陽底下沒有新鮮事」譬喻，日趨沉重的競爭壓力，使得創新成為企業當務之急。
ＩＢＭ在四月發表《二○○六年全球ＣＥＯ調查》，與全球二十個產業、共七六五位企業ＣＥＯ與政府部門領袖訪談發現，六五％的受訪者表示未來兩年企業必須以創新為基礎進行大幅度變革，包括產品、服務、市場，甚至營運、業務模式都要創新。
傳產靠創新風雲再起
奇美集團是個例子。一九五九年就創立的奇美實業，是全球第一大ＡＢＳ樹脂與壓克力板等泛用塑膠材料的供應商。前幾年在一千大製造業中都還在三十幾名徘徊，但對奇美電子直接與間接持股比例約四成的奇美實業，今年首度將奇美電子列入合併營收報表內，因此，其營收貢獻度有近四成來自ＴＦＴ面板產業的相關投資。
另外，有五成六市場來自中國大陸與香港，其次約四成來自台灣與東南亞的奇美實業，本業也表現亮麗，尤其在產品上的創新，更讓奇美實業今年擠入一千大製造業第十名。
奇美實業董事、奇菱科技董事長宋光夫表示，為提供當紅產業ＴＦＴ面板所需的化學品，奇美實業這幾年在化學品上不斷研發創新，結果不但讓超過五十歲高齡的奇美實業去年營收大躍進，而且在本業中，有三成營收來源都是供應ＴＦＴ面板所需的化學材料產品。
奇美集團的創新三力
產品創新外，奇美集團創辦人許文龍在跨入電子業後，也開始新的業務模式思維。過去在奇美實業，許文龍一直是走大廣度的水平整合策略，但轉投資ＴＦＴ面板產業後，許文龍開始深度的垂直整合。目前在集團中扮演背光模組與ＴＦＴ成品開發應用的宋光夫說，以前，奇美實業連運送原料儲存槽的槽車隊，甚至包裝，都是外包。但創立奇美電子後，由母公司奇美實業帶頭，開始在ＴＦＴ面板垂直整合，從上游的設備、化學原料，一直到面板的驅動ＩＣ設計，後段背光模組、面板維修，甚至液晶電視品牌，都可以看到奇美集團的佈局。「奇美了解，投資上千億的事業絕不能因為缺乏某幾項關鍵零組件就被掐住，」宋光夫說出許文龍快手佈局光電軍團背後的思考。
「創新為解決問題，你能幫人家解決問題，就能賺錢，」從去年一千大的第四十名，躍進到今年第二十九名的台達電副董事長兼執行長海英俊說。他以台達電創新的散熱風扇產品為例指出，現在包括英特爾、ＡＭＤ等ＣＰＵ大廠紛紛推出「雙核心架構」的ＣＰＵ，就是因為若全集中在一顆ＣＰＵ中運作時，所發出的熱比電熨斗還燙，此時，散熱風扇這項老產品登場了。
海英俊透露，台達電研發出雙葉片的散熱風扇產品，葉片一片是靜的，一片是動的，「像飛機的渦輪引擎一樣，吹風、散熱效率好四○％，一顆賣幾十塊美金，傳統風扇一塊錢美金都不到。」台達電因為這項創新研發，讓原本因為微利，加上大陸競爭者崛起，都快停掉的散熱風扇生產線起死回生。
創新不是短線炒作
其實，愈是艱困的環境，愈需要創新來創造突破，也更能顯示創新的價值。
去年陷入消金壞帳侵蝕獲利泥沼中的台灣金融業，在今年《天下雜誌》的「ＣＥＯ大調查」中，只有不到一成的ＣＥＯ看好台灣金融業的未來。
但也有用創新突破現實困境的好例子，那就是新竹國際商業銀行。在一百大金融業排名中，從四十六名躍進到今年的三十七名。
去年底，竹商銀發行一四二億房貸資產證券化商品（ＲＭＢＳ），於愛爾蘭掛牌上市，為國內金額最大、第一檔信用評等三Ａ級的證券化商品，比標準普爾台灣主權評等AA-還要高，驚艷國際。
將創新轉化成企業文化，甚至可讓企業起死回生。
潤泰集團旗下的建設事業在二○○○年時，因為不景氣而遭逢極大的營運危機，旗下從事預鑄樑柱結構體開發和營建的潤弘精密工程，營收從二○○○年的八億多元，兩年後衰退到只剩下一半，眼看接下來就要關門大吉了。
此時，集團總裁尹衍樑捲起袖子，將創新定位為企業文化，並稱自己為「研發長」，在每星期四固定召開「研發會」，要求所有參與主管和高低階工程師都必須在會中提出創新的提案。潤泰創新國際總經理兼潤弘董事長賴士勳形容，因為研發會沒有階級高低之分，所以經常有辯論，吵起來難免，拍桌子都有。
創新是企業救命靈藥
尹衍樑認為創新就是要在激烈討論中得來。「創新就像淘金一樣，」尹衍樑表示，一個創意大概只有一千分之一可以變成產品，變成產品後，也只有百分之一可以賣出去轉為利潤。但只要企業成功形塑創新文化，終究能在創新中挖掘金沙。
去年，是潤泰集團豐收的一年。潤弘二○○四年以二十五億元的營收首度擠進二○○五年的《天下雜誌》五百大服務業，尹衍樑甚至雄心地說，潤弘今年營業額可以超過一百三十七億元，四年半的創新改造，營收成長超過三十倍。
從科技，到傳統的塑化產業，無論是電信、金融，或是營建服務業，一旦企業致力創新，接下來就看企業主如何駕馭創新所帶來企業新價值，今年《天下雜誌》一千大企業調查，正是用創新而讓成長不用賭的最佳寫照。